(5) تبني الأفكار (Adopting Ideas)

 (5)  تبني الأفكار (Adopting IDEASِ)  

هناك علاقة وطيدة بين الإدراك العام المرتبط بكل من العقل الواعي والعقل اللاواعي من جهة ومدى إلمامنا بممارسة الأنشطة والجهود الابتكارية الهادفة من الجهة الأخرى، حيث يُعد العقل الواعي مكملاً لتداعيات العقل اللاواعي أو اللاشعوري عند جميع الناس، لهذا يعتبر تشوش معنى الابتكار وتحديد الهدف منه من ضمن الحواجز الرئيسة التي تحول دون الوصول إلى أفكار جديدة على المستوى الفردي هو نفسه بالنسبة للوعي الجماعي أو المؤسسي. لأن المؤسسات عادة لا تبتكر ولا تتبنى الأفكار الابتكارية في حد ذاتها، ما لم يتم ترجمة آلياتها وتطبيقها على أرض الواقع.

فالابتكار صناعة شخصية وثقافة يجب أن تسود بين أفراد المجتمع بشكل عام وبين فرق عمل الموارد البشرية العاملة بوحدات العمل المؤسسية، لتكون المؤسسة هي الإطار الذي يأتي الموظفون للعمل فيه بشكل يومي، تدفعهم صناعة تغيير إيجابي من خلال ثقافة مؤسسية لا تكرر مثيلاتها، بل تُعبر عن الجهود الابتكارية الشخصية الهادفة مجتمعة، وهي على ذلك ثقافة تكاملية تجعل من المؤسسات التقليدية وحدات تنظيمية مُتميزة ومبتكرة ورائدة.

حيث يجب أن نعلم جميعاً، وبشكل نهائي، وقطعي التعريف الصحيح للابتكار، على أن الابتكار الذاتي أو الشخصي هو "عملية تكوين أفكار جديدة مع تحويلها إلى قيمة مفيدة في حياة الشخص المبتكر".

ما هو تبني الأفكار

بينما يجب علينا اسقاط هذا التعريف نفسه على الابتكار المؤسسي، ليكون للمفهوم أهمية كبيرة عند تعزيز الــقدرات المؤسسية العديدة تجاه كيفية خلق وإنشاء أو انتقاء أفضل الأفكار وتنفيذها بفاعلية، هذا بالإضافة إلى تأكيد صلاحيتها وتعيين مدى توافقها حال تحقيق قيمة للأهداف المؤسسية. وعوامل النجاح المترتبة على الأفكار الابتكارية في صورتها المؤسسية: والمتمثلة في التميز المؤسسي والشهرة وارتفاع قيمة أسهمها والدخل المرتفع والأرباح التي تجنيها من إيرادات مالية، أو في عوائد الاستثمار المُحققة فعلياً مقابل القيم الإنتاجية المستهدفة ومدى قدرة المؤسسة على الاستفادة من خصائص الحوكمة المؤسسية التي تتبناها لتحقيق النتائج المرجوة من التجارب المستفادة.

أي أن الهدف من الابتكار هو تحقيق كل من الأهداف الشخصية للعاملين بالمؤسسة والأهداف المؤسسية وفق احتياجات العملاء الحقيقية ومعالجة تحديات الحياة المجتمعية والبيئية والاقتصادية. على أن تصل قمة مستويات تبني الأفكار الابتكارية والإبداعية ذروتها بتحقيق عوامل الحقوق والواجبات والموازنة فيما بينها بشفافية ومساءلة كنتيجة حتمية لمتطلبات الحوكمة المؤسسية، بل وشيوعها بين الموارد البشرية العاملة وإدارة المؤسسة التي يعملون بها.  

والتي تتطلب بدورها ضرورة تبني الآراء التقدمية السابقة لعصرها، مع ضرورة الاهتمام بمعالجة عوامل التغيير وسرعتها حال التطبيق الفعلي؛ عند تَدَاعِي الأفْكَارِ والخَوَاطِرِ الابتكارية والتّحفيز (Motivation) نحو استنباط المَعَاني الجديدة، متى ما كانت الأفكار مناسبة ومُترَابُطُة مع أهداف ومهام العمل أو وفق تَرَابُطُها مع تلك الأهداف المعلنة في المؤسسات المتميزة أو الابتكارية.  

من أين تأتي الأفكار الابتكارية؟

ولكن من أين تأتي الأفكار الابتكارية لتشكل قيمة في الأهداف المؤسسية؟ للإجابة على هذا السؤال، يجب علينا أن نعلم.

أولاً: أن محفزات الابتكار تبدأ بالبحث والتطوير داخل الأفراد، والمجتمعات فالمؤسسات، لأن القيمة المؤسسية في الأهداف تأتي عادة في سياق تبني وتطبيق العديد من نظم وسياسات تحكم الإدارة الراشدة، كإستراتيجيات هياكل وأنماط الإدارة المعاصرة؛ أفضل الممارسات العامة عوضاً عن نماذج المنهجيات والتي تُعتبربالمناسبة أحدث الرؤى الإدارية السائدة تجاه طبيعة الأعمال حالياً، بالإضافة إلى المعمارية الموجهة بالخدمات (SOA) عوضاً عن أنماط المعمارية الموجهة بالعمليات (POA)...

حيث تعني الفقرة السابقة؛ كيفية تبني وإنتاج خدمات ذكية ذات قيمة ملموسة ومرتبطة بالتكنولوجيا، في وجود موارد بشرية متميزة بالجودة في مؤشرات أدائها والكفاءة أو الكفايات التشغيلية في مؤشرات ومعايير نتائج أعمالها النهائية، مع إيمانها القوي نحو تبني الجهود الابتكارية والإبداعية المعتمدة، وتأتي هنا. 

ثانياً: والمتمثلة في مدى قدرة المؤسسة واستعدادها للاستفادة من التغذية الخلفية المرتدة من قبل أصحاب المصلحة المعنيين بالمؤسسة، وخاصة المستخدمين الداخليين (Users) سوى كانوا من القيادة الإدارية للمؤسسة أو الموارد البشرية العاملة بها. ومن الناحية الأخرى جموع المستفيدين من خدمات المؤسسة، وهم العملاء (Customers) والمتعاملون المستفيديون من منتجات وخدمات المؤسسة، كل ذلك بعد مراعاة وتحديد خصائص الابتكار، كتحديد أنواع الابتكار؟ وما إذا كان الابتكار ابتكاراً تراكمياً أم ابتكاراً جذرياً

أنواع الابتكار المؤسسي

للمزيد حول آليات الإبداع والابتكار، يمكنكم الاطلاع على مؤلفي، الذي يحمل اسم: آليات الابتكار والإبداع.

أساس التفكير الإبداعي

سوف أتناول فيما يلي بإيجاز أساس التفكير الإبداعي لدى القادة والملهمين والمتميزين على المستوى الفردي والمؤسسي، من خلال مفاهيم وضع وصياغة الخطط الإستراتيجية، التي تؤدي عند الإلتزام بها، إلى كيفية تحقيق عوامل التميز بنجاح لكل من الفرد العالمل، ولصالح المؤسسة من أجل الانفراد والتنافس والبقاء عن طريق توفير القيم المضافة على الخدمات المعتمدة والسلع المقبولة من جميع أصحاب المصلحة المعنيين بنجاح وتطور المؤسسة.

حيث تتجه أنظار العالم منذ فترة ليست بالقصيرة إلى تبني أحدث النظريات والآليات التي توصلوا إليها من أدوات بل واتفقوا حولها عالمياً، كالاهتمام بأمور الإبداع والابتكار بشتى الطرق والأساليب في جميع نواحي الحياة.

ومن هذه السبل الناجحة، تعزيز دور قدرات الأفراد بالمؤسسات ودفعهم إلى تتبنى وتطبيق معايير أفضل الممارسات العامة عند إدارة أعمال المؤسسة، وذلك سبيلاً إلى الاستفادة القصوى من القدرات الشخصية أو المكتسبة لدى الموارد البشرية والأفراد العاملين في تشغيل وإدارة الموارد والأجهزة والمعدات المتاحة لديها، وذلك وفق أحدث نظريات الإدارة الحديثة.

لأن الهدف من تعزيز دور وقدرات الأفراد (Capabilities) على المستوى الشخصي هو خلق جيل جديد يتمتع بالقدرة على الإبداع والابتكار أثناء أداء المهام الوظيفية بالمؤسسة، وذلك لما لعنصري الإبداع والابتكار من تأثير واضح وقوي أو فاعل تجاه الأداء العام الفردي والشخصي والمؤسسي، سواء للقياديين والمجموعات القيادية بالمؤسسة، أو النجاح والتميز على المستوى المؤسسي للمنظمات ووحدات العمل المتنوعة، كما يجب أن ننوه إلى أن جميع موفري أو مزودي الخدمات للمؤسسات معرضون أثناء سعيهم في الحصول على فرص التنافس إلى قوى تنافسية ظاهرة أو مستترة، وللتغلب علي هذه القوى والتحديات، يجب عليهم تبنى أفضل الممارسات والآليات في هذا المجال، ومنها العمل وفق قانون خلق أو إنتاج الابتكار (Law of diffusing innovation) ومفهوم الدائرة الذهبية (Golden circle ) .

أولاً: قانون خلق الإبداع- الابتكار (Law of diffusing innovation)

قانون معروف منذ الأذل، مستمد من طبيعة البشر في الحياة، ومازال يحكم البشرية في أي مكان أو زمان من الكرة الأرضية، في الماضي والحاضر وفي المستقبل. وهو لذلك عبارة عن رؤية شاملة أو مبدأ تحليلي عام في قياس القدرات الذاتية أو المكتسبة للأفراد، سواء كانوا يشكلون أفراداً أو جماعات، تعيش في مجتمعات ريفية أو حضرية ... بمختلف جنسياتهم وخصائصهم، تجمعها كيانات لها هياكل تنظيمية ووظيفية، وارتباطات تشاركية فيما بينها، لتعمل معاً ضمن منظومة إدارية متحدة ومتناغمة لمكونات مؤسسية عامة أو خاصة. وقد يستخدم لدراسة وتحليل أي مجتمع، بهدف صياغة الأهداف استراتيجيات لعمليات التسويق المناسبة على شبكة الإنترنت.

وقد ظهر هذا القانون كنتيجة حتمية لعدد من الدراسات والبحوث الأولية في مجال وسائل جذب العملاء وتسويق المنتجات، قام بها أستاذ علم الاجتماع والاتصالات الأمريكي المتميز في قسم الاتصال والصحافة في جامعة نيو مكسيكو. ايفرت روجرز (Everett Rogers) ، (6 مارس 1931 - 21 أكتوبر 2004) ، الذي تناول هذه النظرية بالشرح في كتاب له بعنوان (نشر الابتكارات (Diffusion Innovation منذ عام 1962. وهو عن انتشار المخترعات والتقنيات الحديثة وتوزيعها أو تسويقها خلال الثقافات المختلفة للمجتمعات مع مرور الوقت.

باعتبار أن أي تقنية أو فكرة جديدة يعتبرها المجتمع بالنسبة إليه جديداً، وأنه ليست بالضرورة أن تكون المخترعات والمنتجات الحديثة عادة أشياء جديدة لم يسبق للبشرية معرفتها، ليعد بذلك من أبرز علماء الاتصالات وعلم الاجتماع الذين ساهموا في إيجاد هذه النظرية وعرضها كمبادئ أولية لقانون خلق / إنتاج الإبداع- الابتكار (Law of diffusing innovation) .

ليتعدى استخدامات هذا المفهوم إلى الاستفادة منه أو العمل به مع الإقرار بمحدداته بطريقة مباشرة وفاعلة، في الرجوع إليه عند دراسة وتحليل القدرات الذاتية والمكتسبة للأفراد من الموارد البشرية العاملة بالمؤسسات والمنظمات العامة والخاصة. ليأتي ضمن عمليات قياس عوامل الأداء والكفاءة بشكل عام، والتي تعتبر عملية من بين عمليات الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية بتلك المؤسسات والمنظمات. ومنها المعرفة الخاصة بمتطلبات المهام الوظيفية المتعلقة بالهياكل التنظيمية بالمؤسسة، وقياس مستويات المثابرة والموثوقية والكفاءة لقدرات الموارد البشرية. عند قياس مؤشرات الأداء والولاء والسعادة المؤسسية، أو تقييم المهارات السلوكية وتطوير الذات وعلاقتها في تحقيق أعلى معايير النتائج للمهام الوظيفية والأهداف الاستراتيجية أثناء تقديم الخدمات للعملاء أو أثناء قيامهم بأنشطة العمليات الداخلية. أو قياس وتحديد مدى تحقيق عوامل التميز والريادة على كامل المؤسسة، من خلال دراسة وتحليل ثقافة أو استخدام المعايير المناسبة للقراءات المجمعة ومقارنتها بقراءات المؤسسات الأخرى المنافسة. مع غيرها من برامج إدارة الجودة الشاملة والتطوير.

أي أن قانون خلق / إنتاج الإبداع- الابتكار (Law of diffusing innovation)، يستخدم في تعريف أو تحديد عوامل النجاح الحرجة (Critical Success Factors - CSF) لأي مؤسسة، بالإضافة إلى دورها الرئيسي في تقييم وقياس معايير النتائج ومستويات العمل بها، كمفهوم تقنية أو تكتيك بطاقة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard/ Benchmark) : وقياس مؤشرات الأداء الأساسية ((Key Performance Indicators- KPIs المستخدمة بشكل اساسي في بنود وفقرات التفكير الاستراتيجي، وصياغتها بصورة مفصلة يمكن الاعتماد عليها واستخدامها فيما بعد في قياس وتقييم قدرات الموارد البشرية بالمؤسسة. وصياغتها في في شكل أهداف محددة ضمن تحديد الخطط الإستراتيجية للمؤسسات. حيث يتم عادة صياغة مؤشرات الأداء (( Performance Indicators - PI)) ، في صورة بنود وفقرات لمستويات من أنشطة التعليمات والإجراءات المحددة لكل فئة من فئات العاملين، الغاية منها، تنفيذ تلك الأنشطة بكفاءة عالية وجودة تتفق وخطط عمليات التشغيل المعتمدة لكل وحدة من وحدات العمل بالمؤسسة. أي أن قانون خلق / انتاج الإبداع- الابتكار لدى الموارد البشرية العاملة يأتي ضمن متطلبات قياس مؤشرات الأداء الرئيسية. ويشكل من أهم العوامل المؤثرة على قياس معايير الأداء العامة للمهارات السلوكية وتطوير الذات للموارد البشرية بالمؤسسة. ومدى قدرة المؤسسة على إنتاج الإبداع ونشر أو نزع الابتكارات الحديثة على المستوين الفردي والمجتمعي.

قانون خلق أو انتاج الإبداع – والابتكار، مفهوم مؤسسي حديث إلى حد ما، يستمد قوته أو فاعليته، من تحديات العولمة وانتاج واقتصاد المعرفة في العالم، ليدعو إلى ضرورة تبني وتطبيق آليات تحقيق متطلبات الإبداع مع اللجوء إلى تعزيز روح الابتكار من قبل الأفراد والمؤسسات على حد سواء، على مكافحة البطالة وتحقيق السعادة والنجاح الاقتصادي في المجتمع. وضرورة تبني وتطبيق متطلبات الإدارة الحديثة والحوكمة المؤسسية الرشيدة، وفق سياسات وآليات أو أدوات أفضل الممارسات العالمية المعتمدة، والتي تتلاءم بدورها على خصائص النظم الاقتصاديات القائمة على إنتاج المعرفة ومشاركتها، لتنبثق عنها نتائج متماسكة ومترابطة ذات مدى واسع لمستويات عديدة من عوامل الجودة والكفاءة التي يمكن قياسها والاعتداد عليها على التعليم المؤسسي المستمر وحصص الإبداع والابتكار كمحاور رئيسة إلى النمو والتطور وتحقيق أعلى مؤشرات الإنتاجية في العمل والخدمات الإدارية التي تتصدى لها عادة الكيانات المؤسسية.

ثانياً:  مفهوم الدائرة الذهبية (Golden circle) 

هذا المفهوم يستمد مفرداته وخصائصه من مبدأ القانون السابق، في شكل دائرة ذهبية عن كيفية إنتاج ونزع الأفكار الإبداعية والابتكارية من الأفراد أو الاستفادة منها في بناء خطط تسويقية مبتكرة للمؤسسات والمنظمات ووحدات العمل المتنوعة، وقد توصل إليها سايمون سنيك (Simon Sinek) بعد إجراء عدة أبحاث ودراسات لأشهر المؤسسات والشركات العالمية، ودراسة السير الذاتية لبعض القادة والمشاهير الذين يتميزون بابتكاراتهم وانفرادهم وتميزهم بالإبداع والابتكار في شتى حقول المعرفة والإنتاج.

رسالة تسويقية

تخيل يوماً يستيقظ فيه الناس كل يوم ، ويشعرون  فيه بالأمان أثناء وجودهم في أعمالهم ويعودون منها إلى ديارهم ليقضوا  ما بقي من ساعات يومهم سعيدين مع أسرهم وعائلاتهم ،  يوماً  ناجحاً بهيجاً ، يكون فيه الناس جميعاً سعداء  في محيط مجتمعاتهم، وهم يشعرون بأنهم قد ساهموا في شيء أكبر من أنفسهم.  تجاه الآخرين والحياة ، إيجابيين بما يقومون به وينجزونه من أعمال ومهام إدارية أو إنتاجية  في أعمالهم طوال ساعات العمل،  يوماً خالياً من ضغوط العمل، يوماً مفعماً  بالنشاط والحيوية، يتمتعون فيه بالتوفيق ويشعرون فيه بالسعادة،  المعنوية والمادية، مثل هذا اليوم هو كل ما يتطلع إليه الناس  في حياتهم.

 
 
 

هناك بعض المفاهيم والأدوات والآليات التي تساعد  مثل هؤلاء الناس على معايشة هذا اليوم، إذا امتلكوا تلك المفاهيم والأدوات واستخدموها في حياتهم، وهي عبارة عن آليات ومفاهيم حديثة تعزز من إنتاج المزيد من الأفكار الإبداعية ونزع وخلق الابتكارات المكتسبة على المستويين الشخصي والمؤسسي. لتشكل الإلمام بها وتطبيقها وسائل وأدوات ينتهجها الأفراد في حياتهم الشخصية أو منظومة لممارسات مؤسسية عامة.  بعد أن باتت هذه المفاهيم عناوين تتصدر  أحدث متطلبات الإدارة الرشيدة وبنوداً لأولويات تحقيق التميز والريادة للمؤسسات العامة والخاصة.

نسعى جاهدين إلى توفير  عدد من دوراتنا النوعية وتقديمها لعملائنا الكرام متحملين مسؤولية أن تكون هذه الخدمة متميزة، وميسرة وسهلة على الفهم والادراك،  يدفعنا إليها دفعاً، قدراتنا الذاتية التي نتمتع بها  والمستوحاة في نفس الوقت من خبراتنا الممتدة في هذا المجال الحيوي ، والمكتسبة مع قيمنا الراسخة تجاه، تبني وتطبيق الحد الادنى من المفاهيم والأدوات والنظم والتقنيات الضرورية التي تعمل على تيسير الحياة من حولنا. وذلك في سبيل خلق هذه الأدوات  والآليات من أجل  إلهام الناس والمساعدة في بناء اليوم الذي يتطلع إليه الناس، مع مراعاة الحد الأدنى من تحقيق مستويات التنافس ومعالجة تحديات البقاء بشكل عام. وارتباطها مع متطلبات أفضل الممارسات العامة ونظم الإدارة الرشيدة والحوكمة المؤسسية وماهياتها على المستويين الفردي والمؤسسي.

 وهو مفهوم يعتمد على أن طرق تفكيرنا وتواصلنا أو نظرتنا للأمور يجب أن تعتمد على حقيقة واقعية تراعي طبيعتنا وللفطرة التي فطرنا عليها الخالق عز وجل ألا وهو طبيعة عمل المخ داخل أدمغتنا البشرية، أي الانطلاق وبكل سرعة من أكثر الأمور تشويقاً وحميمية إلى أكثرها وضوحاً وليس العكس. أي من الداخل (مركز الدائرة) متجهاً نحو الخارج (محيط الدائرة) كما بالشكل أدناه.

 

ماذا: WHAT

 معظم المؤسسات والأفراد على كوكب الأرض تعمل وفق بديهيات  وقناعات تقليدية تعتمد على معيار أو منظومة  (ماذا (What – للمنتجات التي يبيعونها أو الخدمات التي يقدمونها للعملاء والتعريف بها بشكل محدد. وهي عبارة عن مجموعة من البيانات الأولية، تشكل وصفاً دقيقاً في رسالتها التسويقية على تلك المنتجات والممكنات التي تستحوذ عليها وتتميز بها،

   

كيف: HOW

بينما نجد أن البعض الآخر من المؤسسات والأفراد، يكتفون بعرض الممكنات المتوفرة أو المكتسبة لديها من خصائص طبيعية أو قدرات ذاتية تنفرد بها بين مواردها البشرية؛ من خلال أسئلة ذات صلة في رسالتها التسويقية بالكيفية "كيف – How " التي تتميز بها المؤسسة في توفير تلك السلعة أو الخدمات للجمهور أو العملاء، حتى وإن كانت الأهداف الكامنة من ورائها  مختلف وجوه الربح المادي أو المعنوي من البيع بكميات أكبر.  أو  كان الغرض منها  مقيدة بـ "نريد بيع المزيد لزيادة أرباح المؤسسة"

  

لهاذا تقوم تلك المؤسسات بالتعريف بها والتركيز عليها وعلى مدى خبراتها التراكمية المكتسبة تجاه عمل ما تقوم بها من مهام أعمال خدمية أو منتجات، معتقدة منها أن هذه الأشياء تجعلها متميزة عن منافسيها، ولكن مثلها مثل سابقتها ،  هيهات مع طبيعة الأسواق، والعملاء.

لماذا: WHY

بالرجوع مرة أخرى إلى الشكل أعلاه، وكما يحثنا صاحب هذ المفهوم ؛ سايمون سنيك (Simon Sinek)  البدء بكل ما يعزز  أو يعضد فكرته على معرفة السبب (لماذا؟ – Why? )  وذلك من منطلق أن السبب  (Why?) عادة ما يكون مسألة تحديد أي هدف معين في العمل،  خاصة أن عدد قليل جداً من المؤسسات والأفراد هم فقط من يستطيعون تحديد ما إذا كانوا ينجزون أهداف وأسباب متعلقة بما  يقومون به، وأن الربح أو العائد المالي ليس من مهام العمل الذي يستهدفونه كنتيجة حتمية للأعمال. بل  يجب أن يشكل معتقد "السبب" للمؤسسات والأفراد غايات مشتركة يتم مشاركتها مع مشاعر ومستهدفات العملاء. مما يساهم بشكل مباشر على نجاح وريادة هذه المؤسسات ويحقق بها بعض الأفراد تميزهم وتفردهم دون الآخرين.

  

تبني الأفكار الابتكارية في الرسائل التسويقية

 

النمط الإبداعي لدى القادة الملهمين والمتميزن في حقل التسويق، هو نفس النمط التفكيري الذي يتخذه معظم القادة الملهمين والمنظمات أو المؤسسات الملهمة الريادية كأفضل وسيلة للإبداع والابتكار على الإطلاق، وهي وسيلة تنافي الشائع حتى الآن لدى معظم الناس والشركات، عند صياغتهم للرسائل التسويقية، لتوضيح هذه النظرة، دعوني أتحدث عنها من واقع رؤيتنا للرسائل التسويقية.

فنجد على سبيل المثال، أن معظمنا يتحدث بلغة تسويقية واضحة وتقليدية، أو مازال يستوعبها على هيئتها التقليدية، بحيث تنطلق اهتماماته من خارج الدائرة إلى داخلها، (والتي تتخذ من اللغة والأرقام قاعدة للإقناع) .

فإذا كانت هناك مؤسسة ما تريد أن تعبر عن نفسها وتوجهاتها ومنتجاتها في رسالتها التسويقية بالتعبير عن الكيفية (ماذا نريد أو ماذا نفعل ونقدم؟ What?) والقدرة، في قدرتها على توفير تلك المنتجات أو الخدمات (كيف نحن الأفضل أو الأقوى؟؟ How? ) دون توضيح الأسباب الكامنة من وراء إنتاج وتقديم هذه المنتجات أو الخدمات، أو على الأقل أسباب قبولها عند المستفيد النهائي (والتي ستأتي حتماً بالإجابة على لماذا؟ Why?). 

فقد لا يحالف المؤسسة أو الشركة، الحظ للتفرد أو التميز عند صياغتها للرسالة التسويقية، وهما العاملان الوحيدان اللذان سيؤكدان الريادة لأي مؤسسة/شركة، أو يؤهلانها للتنافس والبقاء ضمن احتمالات السوق وتقلباتها.

أما إذا اتخذت نفس هذه المؤسسة وأعادت طريقة (أو وسيلة) تفكيرها وتواصلها مع عملائها بحيث تبدو رسالتها التسويقية منطلقة من داخل الدائرة (السابقة) ومتجهة إلى محيطها الخارجي، وفق القاعدة التي تنص على أن 

تبني الأفكار الإبداعية في الرسائل التسويقية

العملاء عادة لا يشترون ما تقوم به، بل يشترون ويتعاملون معك من مبدأ لماذا تقوم بما تقوم به أو تقدمه لهم؟. 

أي الاهتمام بأكثر الأمور والأهداف أو التحديات المشتركة، لأنهم أي العملاء لا يشترون منتجاتك أو خدماتك من أجل أعمالك وقدرتك أنت أو قدرتك على إنتاجها أو تسويقها أو القيام بآليات مبيعاتها وتقديمها، إنما يشترونها لحاجتهم لها وإيمانهم بها أو بأهميتها بنفس القدر الذي تبرزه لهم، أي لمدى مشاركتك لهم وتشاركهم معك في نفس الاهتمامات، والضرورة أو لنفس التحديات والأهداف المشتركة بين الطرفين.

بل يمتد هذا الاحساس ليشمل اتفاقهم وقناعتهم لما يؤمن به كل فرد من الأفراد العاملين بالمؤسسة/الشركة لديك، وهي تلك الاهتمامات المتعلقة بالدوافع الحميمية المشتركة، التي تخاطب الوجدان مباشرة، وهذا يتفق لما تم ذكره من قبل أثناء حديثنا في مقال سابق، عن فلسفة العلاقة بين محوري التأثير في أن الله تعالى يحثنا وجوباً على العمل والحراك الإنساني من الأسمى إلى الأدنى، من التأثير الروحي (الأسمى - الفطرة الإلهية) إلى تأثير الوسط المادي أو الجسدي (الادنى) . وهو ايضاً ما يتفق ويتناغم مع قانون الجذب الذي يدعو إلى العمل منطلقين من الفكرة (التي مصدرها إدراك العقل) إلى الشيء (الحسي) وليس من الشيء إلى الفكرة...بمعنى آخر اتخاذ القرار بناءً على إعمال العقل والإدراك الداخلي به قبل توجيهه للسيطرة على كل مادي دوني أو خارجي.

هذا، كما وجد بالمثل عند تشريح مقطع عرضي لدماغ الإنسان العاقل (الهوموسآبين) أن الدائرة الذهبية تتفق مع كيفية التفكير لدى جميع الناس، وهي نفس طريقة تفكيرهم عند اتخاذهم للقرارات وفق استراتيجيات التسويق والمبيعات، فقد توصل العلماء منذ القدم إلى أن طريقة التفكير في الحالتين تتم وفق الطبيعة البشرية، وليس وفقاً لإمكانياتنا وقدراتنا التي نتمتع بها أو تتمتع بها المؤسسة/الشركة، حيث وجد أن دماغ الإنسان مقسم إلى ثلاث قطاعات رئيسية.

1. الدماغ الأمامي.
2. الدماغ في منطقة الوسط.
3. الدماغ الخلفي .

مما يجعل الدائرة الذهبية متناغماً تماماً مع طريقة عمل دماغ الإنسان، وطريقة منح الأولويات أثناء عمليات التفكير والمفاضلة والمقارنة بين الأشياء والأحداث. 

فقشرته الخارجية، هي التي تمثل دائرة ماذا نريد ؟ (What?) أو القدرات والمميزات التي نتمتع بها (الفرد أو المؤسسة) تجاه الأشياء، وقد لا يكون مهتماً بالشيء نفسه.

وقشرته الوسطية، هي التي تتولى مسؤولية كيف يمكنني القيام به؟ (How?) أو الحركات، والعمليات والأنشطة التي تقدمها المؤسسة/الشركة.

أما قشرته الخلفية أو الداخلية، فهي تلك المسؤولة عن الأفكار المنطقية والعقلانية تجاه أداء العمل أو الاقتناع به، أو لماذا أفعله أو أقوم به؟ (Why?) وهذ قشرة العواطف، التي تخاطب الوجدان، وتمنحها المشاعر، كالثقة والولاء، لذلك فهي أكثر القطاعات المعنية حال اتخاذ القرارات وإجراء المقارنات المشتركة، لأنها عندئذ تكون نتاج المشاعر المشتركة والمتبادلة بين المستفيد والمانح، والسلوك المتوقع للظهور والتأثير على إعادة ترتيب الأولويات. فهي لذلك تزيد من فرص تبني الابتكارات والإقناع في حالتي المبيعات والتسويق وبالتالي استحواذنا على المستوى الفردي أو المؤسسي على أفضل النتائج وتحقيق أعلى مستويات النجاح والتفوق والتميز.

}}  ... التعرف على مفاهيم التفكير الإبداعي المبتكر... {{

إن عملية إنتاج الأفكار والابتكارات  ليست  عملية سحرية سوى  أنها :=

 أولاً - الاستماع الجيد Listen  

ثاًنياً -  الملاحظة الجيدة لجميع ما يدور حولك  Observe  

ثالثاً – كن متطفلاً، تطفل إيجابيbe Curious    

رابعاً - اسأل دائماً   Ask Questions   

خامساً - عالج المشاكل حال حدوثها   Problem Solve  

سادساً - بناء علاقات وشراكات وقدرات اندماج متوازنة   Make connections . 

}}   تمرين - 10  {{

ما هي محفزات الإبداع الإداري في مؤسستك / إدارتك ؟

1)      ...............

2)      ...............

3)      ...............

4)      ...............

5)      ...............

 

}}   تمرين - 11  {{

متى تكون المؤسسة متميزة وخلاقة ومبدعة ؟ أي يصبح الابتكار والابداع والتجديد هي السمات المميزة لأدائها وخدماتها؟

1)   ...............

2)   ...............

3)   ...............

4)   ...............

5)   ................

6)   ................ 

تقبلوا فائق تحياتي

المستشار الهندسي/ خالد موسى إدريس

+971507363958

Kmidris59@gmail.com