الوحدة الخامسة Unit 5-L13
الدرس الرابع عشر: مفهوم العمليات وخصائصها
Unit 5-L14 The Concept of Processes and their Characteristics
Unit 5-L15 Common SO Activities
 |
| مقدمة لمرحلة عمليات تشغيل الخدمة |
الدرس الثالث عشر
Unit 5-L13 Introduction To Service Operation
تمهيد
عمليات تشغيل الخدمة، من المراحل الضرورية في دورة حياة أي خدمة من خدمات تقنية المعلومات، لهذا فهي تضم إدارة عدد من أنشطة العمليات والوظائف والإجراءات التشغيلية التي تؤدي عند تنفيذها إلى فاعلية تحقيق القيمة في الخدمات وتوصيلها للمستفيدين والمستخدمين والعملاء النهائيين.
هذه المرحلة تحتل المرحلة الرابعة أو المحور الرابع من الإطار الدائري لهيكل الممارسة العامة ITIL ver. III . لتؤدي عند تنفيذها إلى فاعلية تحقيق عوامل القيمة المضافة عند توصيل الخدمة للمستخدمين والعملاء النهائيين بنجاح.
كما علمنا من الدروس السابقة فإن الإطار الهيكلي لدورة حياة "إدارة الخدمة" بدأ بسيناريوهات التخطيط الإستراتيجي لإدارة الخدمات التقنية في المرحلة الإدارية الأولي لسياسات الخدمة، مروراً بمتطلبات مرحلتي تصميم الخدمة وانتقال وتحول الخدمة أو مناولتها وتسليمها من موضع لآخر أو من حالة لأخرى (أو مكان لآخر.).... انتهاءً بهذه المرحلة التي تُعد من المراحل التنفيذية أو التشغيلية.
وتنحصر دورها في إدارة مراحل إنتاج وتشغيل ومعالجة كل ما يتعلق بالخدمات التقنية بالمؤسسة، أو إدارة الحراك التفاعلي المصاحب لدعم تلك الخدمات تقنياً أثناء تقديم خدمات الدعم التقني أو أثناء توصيلها للمستفيدين النهائيين لها.
وذلك حسب الشروط واللوائح الإدارية التي تحكم إجراءات تنفيذ "أنشطة" العمليات أو بنود وقيود اتفاقيات مستويات إدارة الخدمة التي سبق وتناولناها في حلقة سابقة.
من هنا جاء تجميع أنشطة العمليات والإجراءات الفعلية ضمن هذه المرحلة، بالإضافة إلى الحديث عن الأدلة الوظيفية (Functions) والممارسات ذات العلاقة لتلك الأنشطة والإجراءات وكيفية إطلاقها أو إدارة حراكها التفاعلي، لتمثل "عمليات تشغيل الخدمة" عنواناً قائماً لأحد المطبوعات المركزية والضرورية لمكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات ITIL v-III.
وهذا ما سوف يتم تناوله بتوسع عند تقديمنا لدروس الإصدارة الرابعة من هذه الممارسات العامة. لأنها تمثل أكثر أجزاء الممارسة تطوراً في مفاهيمه ومواكبته للإدارة الرشيدة السائدة هذه الأيام.
مقدمة
لما كانت هذه المرحلة تُؤدي دورها الفاعل أثناء إنتاج ومعالجة الخدمات وتوصيلها للمستخدمين الداخليين بنفس المؤسسة، وذلك إما باعتبارهم مستخدمين (Users) لها، أو مُستفيدين منها كعملاء داخليين أو خارجين عن حدود المؤسسة (Clients – Customers) ، فإنها على ذلك المرحلة الضرورية المعنية بإدارة الأنشطة والمتطلبات اليومية، التي ترد في شكل بلاغات يتم تسجيلها بمكاتب الخدمة.
لا تكتمل فاعلية أنشطة العمليات بدون مرحلة عمليات تشغيل الخدمات، لهذا فهي تضم عدد من الإدارات والأقسام الوظيفية لتنفيذ أنشطة العمليات والإجراءات الرئيسية، وهي مجموعة الإدارات التي تعني وتهتم بعمليات وإجراءات التشغيل الفعلية حال تقديم خدمات الدعم التقني وتوصيلها للمستفيدين والمستخدمين لها، وفي نفس الوقت إدارة المتطلبات التقنية التي لها علاقة مباشرة وأحياناً غير مباشرة بآليات إنتاج الخدمة ذاتها أو تطبيقها أو معالجتها قبل وأثناء توصيلها ومناولتها للعملاء، وإنعكاس جودة وكفاءة القيام بهذه العمليات والإجراءات تجاه تحقيق مؤشرات ومعايير نتائجها النهائية للمؤسسة ومدى تأثيرها لدى العملاء النهائيين.
أي أن عمليات هذه المرحلة تبدأ مع استلام البلاغات اليومية من قبل المتعاملين وأصحاب المصلحة سواء كانوا من المستخدمين الداخليين للأنظمة التقنية أو المستفيدين من الأنظمة والتطبيقات والخدمات الذكية من العملاء والعاملين الخارجيين.
1- إدارة الأحداث أو بلاغات الأعطال
اليومية Event
Management،
2- إدارة الوصول Access
Management ،
3- إدارة الحوادث Incident
Management ،
4- إدارة المشاكل Problem Management
5- إدارة الوفاء أو الالتزام لتحقيق
الطلبات من الخدمة Requests Fulfillment. أو الاحتياجات الضرورية
من المعالجة والدعم الفني لاستمرار تقديم الخدمة،
كما أن لهذه المفاهيم الإدارية عمليات ومكونات أخرى ثانوية تحتوي بدورها
على إجراءات وأنشطة لأدلة وظيفية عادة ما يتم الإشارة إليها بـ
الأنشطة (Activities) والأدلة الوظيفية (Functions):
قبل توضيح الأدلة الوظيفية (Functions) التي تُستخدم كثيراً في مجال أفضل الممارسات التقنية، علينا أن نحدد معنى أو مفهوم الأنشطة (Activities).
أولاً: معنى الأنشطة (Activities) وهي في اللغة : جمع نَشاط، والنَّشَاطُ يكون عادة لممارسات وإجراءات عملية أو توجيهات وتعليمات فعليّة عند القيام بأداء عملٍ ما بنشاط حراكي وتفاعلي ملموس: أو القيام بالعمل بهمَّة ودافعية تستهدف أهدافها ومخرجاتها بسرعة، أو القيام بممارسات وإجراءات وتعليمات منطقية تنتج عنها عادة نتائج إيجابية ملموسة.
لهذا تعني كلّ عمليّة عقليّة أو بيولوجيَّة، تتوقف ممارساتها وأنشطة فعالياتها على استخدام طاقة الكائن الحيّ أو الاستعانة بالأدوات والأجهزة المساعدة لها، نشاطاً يُستوجب حراكاً تفاعلياً مصاحباً له، أو نشاطاً تديره جهة ما وتنظمه وفق مفاهيم الإدارة الرشيدة أو الراشدة للنضج الإداري، يقودنا ما تقدم إلى الإقرار.
ثانياً: بأن النشاط لا يكون لممارسات ومشاعر معنوية، أي أن النشاط لا يكون نشاطاً إن لم يصاحبه تفاعلاً أو حراكاً ما يعقبه تغيير في الخصائص والمميزات،
وثالثاً: أن محاولة فهم طبيعة المهام الوظيفية التي نقوم بها في العمل أو أثناء تنفيذ أحداثها ومبادئ ممارساتها النوعية المتنوعة، على أن تتطلب بالضرورة، استدامتها واستمراريتها على مهارات وكفاءات تشغيلية معينة، يختلف معاييرها القياسية من شخص لآخر، ومن بيئة عمل لبيئة أخرى.
رابعاً: أن الهياكل التنظيمية أو الوظيفية لأنشطة العمليات والإجراءات التنفيذية، تحكمها قوانين وآداب ولوائح وتعليمات أو محددات تنظيمية ووظيفية خاصة بها، فالهياكل التنظيمية التقليدية التي نشاهدها من حولنا في مؤسساتنا العامة والخاصة. ما هي إلا وحدات عمل ذات علاقات متداخلة أو متجانسة فيما بينها، يصعب إدارة مهامها الوظيفية ما لم نحدد لها أدواراً ومسؤوليات محددة، هي ما يُطلق عليها مصفوفة إحالة المسؤولية.
الهيكليتين التنظيمية والوظيفية لأي مؤسسة، يجب أن يتم توزيعهما وإدارتهما بشكل استباقي، حتى تكون إدارتهما معاً متناغمة ومتجانسة وتحققان معاً متطلبات الحقوق والواجبات بين أصحاب المصلحة المعنيين والمؤسسة.
خامساً: يجب أن تكون الأنشطة صالحة ومناسبة بكل من المهام الإدارية والممارسات الوظيفية، حتى ,غن تبنت الإدارة العليا استراتيجيات إدارية وتنفيذية للقيام بأنشطة العمليات بشكل حصري أو مبادئ توجيهية ولوائح خاصة بها دون غيرها بين إدارة وأخرى في نفس المؤسسة.
أن القيام بالمهام الوظيفية المشتركة فيما بين وحدات عمل ثانوية، ضمن هيكلية تنظيمية ووظيفية مرنة، تحقق في إدارتها عوامل السيطرة والتحكم بها ضمن تبني وتطبيق مفاهيم التعددية الإدارية المدارة مركزياً.
نستنتج من الفقرة السابقة، أن وحدات العمل ذات العلاقات المشتركة أو المتجانسة فيما بينها، عندما تتولى تنفيذ عدد من أنشطة تلك العمليات والإجراءات المشابهة على كامل المؤسسة، ضمن هيكلية تنظيمية واحدة، أدى إلى ضرورة الأهتمام بالمهام والأعمال الوظيفية التي تقوم بها عادة وحدة عمل واحدة ضمن وحدات للعمل المختلفة داخل المؤسسة الواحدة، لتلتزم بأدائها مركزياً في صورة مسئوليات محددة لأدوار وأدلة وظيفية (Functions)
سادساً: الأدلة الوظيفية (Functions) يتم توزيع مهام أعمالها الوظيفية وما تود تنفيذها من أنشطة في عملياتها من واقع الأنشطة والإجراءات التفاعلية التي ليلتزم بها جميع المنتمين لها أو بها كوحدة عمل قائمة بذاتها. أو تديرها وتتفق حولها أصحاب الهيكلية التنظيمية المتشابهة والمتقاربة في المهام الوظيفية من خلال كل وحدة عمل أو جهة تمثلها وتجمعهم في مراكز أو مكاتب الخدمة والدعم التقني (Service Desk) ونقاط التوزيع والمبيعات والتسويق (Focal Centre, Sales Centre…)،... وهكذا ضمن أدلة وظيفية محددة المعالم تحكمها هذه المرحلة من مراحل إدارة دورة حياة الخدمات بالمؤسسة.
لتمثل مجموعة الأدلة الوظيفية للخدمات بالمؤسسة، باعتبارها أحد وحدات العمل التنظيمية المعتمدة بالمؤسسة، أي إدارتها والسيطرة عليها من خلال هذه الوحدة دون غيرها من الوحدات، حتى تتكامل فيما بينها من حيث المساءلة والمشاركة في أدائها وتوحيد وتحمل مسؤولياتها الإدارية بالإضافة إلى تحقيق سيناريوهات العمل المعتمدة والمعدة لها بشكل استباقي في هيكليتها التنظيمية، ومن ثم على تحديد وصياغة أهداف خططها التشغيلية وفق أهداف سياسات المؤسسة وخططها الإستراتيجية.
تعتبر مرحلة " عمليات تشغيل الخدمة " المرحلة الأكثر شيوعاً وتأثيراً لتحسين معايير الجودة والكفاءة لأي مؤسسة، وهي معايير وقناعات تتشكل بالضرورة أو يتم إعادة صياغتها أثناء تنفيذ أنشطة وإجراءات العمليات مع مراعاة العوامل الأساسية لمعايير تحقيق الجودة في إدارة الأعمال التجارية والمشاريع المستهدفة أو عند قياس مؤشرات الأداء والجودة تجاه الخدمات وأنشطة العمليات التي تقوم بها عادة مقدمي ومزودي خدمات تقنية المعلومات بالمؤسسات والشركات.
الإدارة الناجحة لمرحلة عمليات تشغيل الخدمة، تؤدي إلى تعزيز قدرة المؤسسة، تجاه تحقيق عوامل البقاء والتنافس ضمن قطاع الأعمال الإدارية والإنتاجية أو الصناعية، وذلك مهما كان نوع أو حجم الخدمات التي تتصدى لها تلك المؤسسات.
وهكذا فإن نجاح إدارة هذه المرحلة يتضح جلياً من عمليات قياس كفاءة مستويات الخدمة المقدمة وتأثيرها على كل من الرضا الوظيفي الداخلي للمستخدمين الداخليين ورضا العملاء الخارجيين، خاصة عند الاستعانة بأدوات القياس والمعايرة المناسبة وفهم نظريات الإدارة الحديثة لأفضل الممارسات العامة وتطبيق تقنيات إدارة الجودة الشاملة المعتمدة عالمياً ومعايير هندسة الأعمال الإدارية وتوظيفها لصالح عمليات التحسين والتطوير المستمر. مثلها مثل المفاهيم والأدوات الثانوية التالية :
- مصفوفة (RACI) أو مصفوفة إحالة المسؤولية (Responsibility Assignment Matrix)، وهي أداة لمصفوفة مشتركة تستخدم من قبل محللي الأعمال (Business Analysts) ومديري المشاريع (Project Managers) ورؤساء مجالس الإدارات ( (Head of boards، لتحديد الأدوار والمسؤوليات منذ بداية مهام الأعمال والمشاريع، للتقليل من مخاطر العمل أو المشروع وتحديد التوقعات الضرورية حول مستوى المشاركة ودور ومسؤوليات مختلف أصحاب المصلحة. (( وقد سبق تناول هذه المصفوفة في دراسة سابقة))
- لوحات القياس (Dashboards) التي تستخدم عادة في قياس مؤشرات أداء العمليات المتغيرة، ويتم تقييمها ومراجعتها واتخاذ القرارات المناسبة حال حدوثها مباشرة أو أثناء تنفيذ أنشطة التشغيل والإجراءات والتعليمات، حيث يتم في الغالب الاستعانة بمثل هذه الأدوات وتحديثها في الزمن الفعلي لتلك الأنشطة أو الإجراءات التي تنتج عنها قراءات يمكن الإشارة إليها في صورة تقارير تدل على كيفية تطبيق العمليات الجارية وقياس الأداء العام للمخرجات في صورة خدمات مقدمة للمستفيدين منها ،
- تأتي مخرجات تلك الأدوات في عدة صور يمكن تقديمها للإدارة المعنية، منها عرضها في صورة تقارير إدارية أو رسومات بيانية بحيث يمكن الرجوع إليها واستخدامها عند اتخاذ القرارات المناسبة والتوصيات التحسينية في مثل حالات دعم إدارة مستويات الخدمة المختلفة وتشخيص ومعالجة وإدارة الأحداث والحوادث أو تحليل ودراسة احتياجات المستخدمين والعملاء.
تعريف عمليات تشغيل الخدمة Service Operation Definitions
تأتي "عمليات تشغيل الخدمة" في المرحلة الرابعة من الهيكل التشغيلي لإطار الممارسة العامة "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات" (ITIL V-III) ، وذلك لتأمين وتصميم وتطوير إجراءات التشغيل الرسمية للخدمات الفعلية المقدمة طبقاً للأهداف والخطط الإستراتيجية للمؤسسة وخدمات التصميم والمناولة لهذه الخدمات>
تتولى هذه المرحلة آليات التنفيذ والتطبيق الفعلي للخدمات حسب حاجة العملاء لها وتحقيق توجهات وسياسات الإدارة المعنية في تحسين معايير الجودة الشاملة ورفع كفاءة أنشطة العمليات والإجراءات المقترنة بالخدمة وتعزيز مؤشرات أدائها من خلال تبنيها أو تطبيقها لمعايير المرحلة اللاحقة من محور إطار مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات (ITIL)، وهي مرحلة التحسين المستمر للخدمة ITIL V3- Continual Service Improvement
يجب أن تتحمل هذه المرحلة مسئولية تأمين وتشغيل وتحقيق أداء التعليمات والإجراءات للأعمال اليومية بطريقة تتسم بالكفاءة والفعالية والإدارة السليمة، وذلك في وجود القدرات التقنية المناسبة، حيث تهدف هذه المرحلة من وراء مهام أعمالها وعملياتها إلى كفاءة إدارة كل من مواردها وممتلكاتها من الأنظمة وموارد التطبيقات والبنية التحتية أو قدراتها من الموارد البشرية التي تتمتع بها في تجهيز وتقديم هذه الخدمات ليتم تسليمها وتوصيلها للمستفيدين.
وفق استراتيجيات وسياسات محددة تهدف إلى ملاءمة الأهداف الاستراتيجية مع الأهداف التجارية أو الإدارية للمؤسسة، والتي تبدأ عادة مع مراحل تقديم خدمات الدعم الفني ومعالجتها حتى مراحل توصيل الخدمات وتحقيق رضا المستخدمين والعملاء، بالإضافة إلى ضمانات تأمين قيمة الأعمال والخدمات المضافة لكفاءة وقدرات العاملين عليها وخبراتهم الذاتية أو المستمدة (/المكتسبة) بفعل الزمن والتجارب الناجحة، لكل من موردي الخدمة والعملاء أو المستخدمين على حد سواء. وخاصة الموارد البشرية العاملة في مجال تقديم خدمات الدعم التقني .....
حينئذ فقط، يمكننا إدراك أو قياس مدى التزام المؤسسة بتعليمات وإجراءات تطبيق الممارسات العامة، وقدرتها على تحقيق الأهداف والخطط الإستراتيجية وبالتالي قدرتها على البقاء والتنافس ضمن قطاع مؤسسات الأعمال الخدمية والإدارية.
الغرض من مرحلة عمليةِ تشغيل الخدمةِ Service Operations Purpose
إن الغرض من هذه المرحلة كما تقدم، هو ضمان إدارة مستويات الخدمةِ المتّفقةَ عليها مسبقاً أو بشكل استباقي بين مزودي الخدمة أو الموردين لها وتوصيلها كاملة إلى كل من المستخدمين الداخليين (Users/Clients)والعملاء الخارجيين (Customers) وهم غالباً المستفيدين النهائيين للخدمة من خارج محيط المؤسسة أو الشركة، مع السيطرة الكاملة والمتميزة في إدارة بعض الآليات والعوامل المساعدة بالمؤسسة كإدارة البرمجيات التطبيقية وإدارة التقنيات الخاصة بها وإدارة مكونات البنية التحتية وإدارة ودعم الموارد المادية من الأجهزة والمعدات التقنية وإدارة واجهات الخدمات الذكية، فضلاً عن إدارة مهام الوظائف والموارد البشرية للعاملين بالمؤسسة عند معالجة الأنشطة والعمليات الخاصة بتلك الخدمات.
كما تقع عليها أدوار ومسؤوليات التحقق من الآليات المتبعة أو المطبقة في تقييم المعايير ومؤشرات الأداء التي تنتج عنها تحقيق أهداف الجودة أو القيم المضافة للخدمات طوال دورة حياتها، وهي مسؤوليات وأعمال لمهام مختلفة تكلف بها عادة بعض وحدات العمل بالمؤسسة أو فريق من القائمين بمهام عمل معينة ضمن عمليات وأنشطة هذه المرحلة لإطار مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات. لهذا سوف نتطرق أثناء دراستنا لهذه المرحلة للأدوات والآليات التي لها علاقة مباشرة مع إجراءات وتعليمات الأنشطة لبعض العمليات مثل موازنة الأهداف المتعارضة والأنشطة والعمليات الخمس الرئيسية لمحاور هذه المرحلة، بالإضافة إلى وحدات العمل والهياكل التنظيمية لمعظم موري الخدمات والأنشطة المشتركة لعمليات تشغيل الخدمةِ ومختلف وظائف وحدات العمل المعنية بتنفيذ عمليات الخدمةِ المشتركة بالمؤسسة ( Service Operation’s Function)، وهي
- هياكل مكتب الخدمة.
- وظيفة أو دالة الإدارة الفنية (التقنية).
- وظيفة إدارة التطبيقات البرمجية.
- وظيفة أو دالة عمليات تقنية المعلومات.
- وأخيراً عرض كامل لأدوار ومسؤوليات لبعض العاملين ضمن هذه المرحلة كفنيي دعم سطح المكتب والمتعاملين أو المستفيدين أنفسهم من تلك الخدمات الفنية وخدمات الأنظمة والتطبيقات الإلكترونية.
موازنة الأهداف المتعارضة Service Operation Balancing conflict goals
يراعى أثناء تنفيذ مراحل وعمليات تشغيل الخدمة ضرورة موازنة بعض الأهداف المتداخلة أو المتعارضة فيما بينها، ويرجع ذلك في الأساس إلى مفاهيم "الخدمة الموجهة لإدارة الأعمال التقنية" والتي تستهدف في خواصها العديد من قطاعات الأعمال الفنية والتقنية وخاصة إدارات تقنية المعلومات ومراكزها أو وحدات العمل المعنية داخل تلك القطاعات الصناعية والتجارية وبعض الأعمال الإدارية للأجهزة الحكومية.
وهي مفاهيم تستمد أهميتها من طبيعة تلك الأعمال وتنطلق فلسفتها من ضرورة تغيير رؤيتها أو توجهاتها التقليدية السابقة التي كانت سائدة وتعتمدها أثناء القيام بجميع أنشطة وإجراءات المهام والمسئوليات الضرورية داخل المؤسسة، لإنتاج وتنفيذ وتقديم وتوصيل خدماتها الإلكترونية والفنية للمستخدمين والعملاء، وفي بعض الحالات، دون مقابل يذكر ضمن اتفاقيات مستويات الخدمة وبنود اتفاقيات الخدمة والشراكة المتبادلة،
ثم يأتي بعد ذلك ضرورة تبني مصطلح آخر في نفس السياق، وهو "نماذج الخدمة التنظيمية الموجهة" ذات إجراءات الدعم الفني الأفضل وإيجاد عملاء أكثر رضا بما يقدم إليهم من جودة ونوعية عالية من الخدمات.... إلى تطبيق رؤى جديدة وحديثة بشكل جوهري، من خلال تغيير هذه النظرة لمفاهيم مراكز الخدمة إلى مراكز تمتلك القدرة على تقديم وتطبيق خدمات ذات قيم مضافة ومتجددة، حسب توجهات وسياسات الأعمال التجارية للعمل المؤسسي ومتطلبات التنافس للبقاء ومجابهة التحديات للبيئة المحيطة.
وتعتبر وجهة النظر (الرؤية) الحديثة هذه من أكثر النماذج القياسية والهياكل التنظيمية المعتمدة في مجال التقانة المعلوماتية. لأنها متوافقة مع أنماط وهياكل أفضل الممارسات العامة ومنها " مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات" بشرط توفر عامل الموارد المادية الجاهزة والمدربة كأحد صور الممكنات للمؤسسة (البنية التحتية لتقنية المعلومات) ومعاونة جميع الموظفين الذين يعملون بجهد في تحقيق هذا التحول للنمط الجديد ويشكلون في نفس الوقت المكون الثاني لعناصر الممكنات وهم قدرات الموارد البشرية الفاعلة بشكل مباشر، في ظل توافر أدوات المراقبة المناسبة ومعايير القياس والمراجعة الدنيا للأنظمة وعمليات التشغيل والقوانين أو اللوائح بالمؤسسة. لهذا يعتبر تبني مثل هذه السياسات في العديد من المؤسسات، صورة من صور موازنة الأهداف المتعارضة أو الممارسات الضرورية للإدارة الرشيدة (الحوكمة المؤسسية).
إن كفاءة آليات تشغيل الخدمات وتناغمها وانسجامها فيما بينها إذا كانت في حدود الأنظمة والظروف الطبيعية للعمل، ما هي إلا إشارات صحية تدل على مدى نجاح المؤسسة في تحقيق الأهداف الإستراتيجية والتشغيلية والالتزام بالتعليمات والإجراءات التي صيغت بشكل استباقي، ضمن بنود وفقرات مستويات الخدمة وعقود التوريد الخارجية والتوفيق في تنفيذ الأعمال الحيوية للمؤسسة ككل.
أي قدرة المؤسسة على تحقيق أعلى مؤشرات الأداء وتحقيق معايير الأعمال والنتائج النهائية والتميز والريادة للمؤسسة، لتشكل هذه العوامل مجتمعة عدة فوائد ملموسة، منها التخفيض في المنصرفات وخاصة في تكاليف المراقبة والتطوير وجودة وكفاءة الأعمال والإجراءات والخدمات ..... وفوائد أخرى عديدة منها تركيز الموظفين بشكل رئيسي على مؤشرات الأداء الخاصة بأدوارهم ومهام أعمالهم ومجالات مسؤولياتهم ، كل ذلك سيؤدي حتماً إلى نجاح أكثر في مؤشرات ومعايير تقديم الخدمات وقدرة المؤسسة على البقاء والتنافس والريادة في قطاع الأعمال والخدمات.
- تبني وتطبيق نماذج الإدارة الرشيدة أو الحديثة، متمثلة في أفضل الممارسات ومعايير المنهجيات القياسية العالمية مقابل الإدارة التقليدية المنغلقة على نفسها، والتي تؤمن بالأفكار التقليدية و لا تسمح بالتطوير والأفكار الحديثة.
- وجهةِ النظر الداخلية لإدارة تقنية المعلومات مقابل وجهات النظر الخارجية المتعلقة بالعملِ المؤسسي والخطط الإستراتيجية المدروسة والمعدة بشكل استباقي. Internal IT view versus external business view
- الاستقرار والثبات مقابل الاستجابة للمواقف المختلفة والمتغيرات والتعامل معها بمرونة. أي إمكانية تحقيق الأهداف بالاستجابة للمغيرات وتغيير الأهداف وإجراءات العمليات والأنشطة طبقاً لعوامل التنافس ومؤشرات الأداء المتغيرة. Stability versus responsiveness
- تحقيق الجودة الشاملة التي تلبي توقعات المستخدمين والعملاء من الخدمات مقابل الميزانية وتكلفةِ منصرفات إنتاج وتقديم تلك الخدمات. Quality of service versus cost of service
- الموازنة بين ردود الفعل تجاه كل من إجراءات الأنشطة الفاعلة (النشطة حالياً) والأنشطة المتوقع حدوثها قريباً أو استشرافاً للمستقبل، حيث تتطلب التفاعل مع الأنشطة عند حدوث مسبباتها إلى ضرورة مراعاة التعامل الآني بين جميع الأنشطة والوقائع الحالية والمتوقعة في المستقبل بمرونة وإدراك كامل بماهيتها.... أو بمعنى آخر، بين الأحداث الحالية الجارية مقابل أحداث الأنشطة المتوقعة، مما يعني تحقيق مبدأ التوازن والانسجام بين الحالات عن طريق المقارنة بين اولويات معالجة الأنشطة النشطة وإدارتها بعد حدوثها ... وبين اتخاذ خطوات معالجة استباقية قبل حدوث الحدث أو الأحداث برمتها ، Reactive versus proactive activities.
- وأخيراً الاستعانة بالمبادرات الإبداعية أو الابتكارية التي تعزز عادة من عمليات التدخل الفاعل والمعالجة المناسبة، كما في بعض الحالات التي تتطلب أتخاذ إجراءات معالجة تقنية وتدخل سريع بمراكز وأقسام وإدارات تقنية المعلومات، للحيلولة دون ظهور نتائج غير مرغوبة عن تلك الأنشطة التفاعلية الناشئة عنها أو نتيجة للإجراءات التشغيلية الخاصة ببعض الأعمال التقنية التي تمارسها المؤسسات لتطوير منصتها الرقمية.
Electronics Eng. Khalid Moussa Idrees Sharief
👇
👇