عمليات إنتقال ومناولة الخدمة | Unit 4-L11 Service Transition Processes

عمليات إنتقال ومناولة الخدمة

الوحدة الرابعة | Unit 4-L11

الدرس العاشر: مقدمة لانتقال ومناولة الخدمة

 Unit 4-L10  Introduction to Service Transition 

الدرس الحادي عشر: عمليات إنتقال ومناولة الخدمة

 Unit 4-L11 Service Transition Processes 

الدرس الثاني عشر: العمليات المركزية لانتقال ومناولة الخدمة

 Unit 4-L12  Central Operations for ST

الدرس الحادي عاشر: عمليات انتقال وماولة الخدمة

 

   Processes Lesson: 11 Service Transition

 

  

أنشطة العمليات والإجراءات الأساسية لمرحلة إنتقال الخدمة هي العمليات المدعومةً ببعض المفاهيم والمصطلحات التقنية التي تساهم في إنتقال ومناولة الخدمة والموارد الملموسة وآليات مناولة الخدمة وإدارتها عند توصيلها للعملاء.

 

  تحقيق القيم  (Values) التالية للأعمال التجارية

تقدم مرحلة انتقال ومناولة الخدمة القيم (Values) التالية وتعززها في الأعمال التجارية:-

• زيادة القدرة الاستيعابية على تطوير الأعمال التجارية بتعزيز سرعة الاستجابة الكافية والملائمة لحالات التغيير المتوقعة لتحديات السوق  The business develops the capacity to respond quickly and adequately to changes in market.

• إدارة حالات التغيير لأعمال الخدمات تتم بإدارة جيدة على تحقيق الأهداف التجارية  The changes in business are well-managed.

• تجارب الأنشطة أو الأعمال التجارية تكتسب تغييرات وإصدارات أكثر نجاحاً  The business experiences more successful changes and releases.

• هناك امتثال أفضل لقواعد الأعمال التجارية وقوانين ولوائح الحكم There is better compliance of business and governing rules.

• يتسبب في جعل الانحراف المالي أقل أو محدود بين الميزانيات المقررة والتكاليف الفعلية في انتاج ومعالجة وتوصيل الخدمات للعملاء  There is less deviation between planned budgets and actual costs 

• لدى الشركة رؤية أفضل للمخاطر  The business has better insight on risks

 

  المبادئ الرئيسية لانتقال الخدمة Service Transition Key Principles:

 

يتطلب التطبيق السليم لمرحلة انتقال الخدمةِ لإجراء حالات التحول والانتقال للخدمة، أن تكون عملياتها مدعومةً من قبل بعض المبادئِ الأساسية التي تساهم بشكل مباشر إلى الاستعمال الفعال أو الاستغلال الكفْء للموارد المادية الملموسة أو القدرات غير الملموسة (Tangible & Intangible assets)  التي تم ذكرها في الدرس السابق، وهي الممكنات من الأصول التي تتمتع بها المؤسسة عند إنتاج وتقديم الخدمة سواء كانت خدمات جديدة أو متغيرة.

وتَتضمّنُ تلك المبادئ الرئيسية في مرحلة "انتقال الخدمة"، بالإضافة إلى القدرة على معالجة المشاكل وحلها (Problem solving) ، وضع  وصياغة الأهداف الإستراتيجية المتعلقة بالخدمات التي تقدمها المؤسسة.

وتمثل نظريات وخطط من الإجراءات والتعليمات التي تؤديها مزود خدمات تقنية المعلومات لصالح تنفيذ باقة الخدمات المستهدفة أو الموضوعة للتطبيق العملي والتنفيذ (Putting theory into practice) ، والتفسير الصحيح والمناسب لتلك الممارسات المستمدة من مبادئ سياسات الخدمة الفعلية، بمعنى آخر تلك المبادئ والعلاقات المتصلة ببعض المفاهيم والمصطلحات الآتية.

 

1- فهم أو تحديد جميع الخدمات التي تقدمها المؤسسة (المنافع والضمانات) Understanding all services, their utility and warranties.

فهم جميع الخدمات التي تقدمها موفر الخدمة أو المتعهد بتقديمها ((Understanding all services

بوجهيها       

• منافع الخدمة (Service Utility) و
• ضمانات وتأمين الخدمة (Service Warranties).

     

يعتبر فهم وحصر الخدمات وتعريفها وتحديد أهدافها والسبب من تقديمها من أولى المبادئ الرئيسية لمرحلة انتقال الخدمة، لهذا فإن معرفة هذه المكونات باستخدام المفهومين أو المحورين أعلاه : منافع الخدمة، (بمعنى صالحة للغرض - (Fit for purpose والضمانات الضرورية للخدمة، (بمعنى صالحة للاستخدام – (Fit for useيساعدان على فهم طبيعة هذه المرحلة والغرض منها، وكفاءة إدارة الخدمات بالمؤسسة (Service Management).

حتى تتمكن المؤسسة من تطبيق آليات هذه المرحلة عليها إدارة أنشطة وعمليات الانتقال وتحقيق شروط المبادلة بشكل فعال من حيث نتائج ومحصلة المرحلة أو إزالة القيود الإدارية والتجارية للخدمات المقدمة (المنافع) والتأكيد على أن منافع الخدمة هذه صالحة للغرض منها وسيتم تسليمها وتأمينها وتوصيلها للعملاء بحيث تكون صالحة للاستخدام (الضمانات) في نفس الوقت.

2-  تشريع سياسات وقوانين رسمية شاملة للخدمات  Establishing a formal policy
 

وضع السياسات والقوانين الرسمية  الشاملة  (Establishing a formal policy)لعمليات انتقال ومناولة الخدمة، تتفق ومتطلبات تنفيذ الإطار الهيكلي المعتمد للأعمال المشتركة  بالمؤسسة، أو توفيرها في سياق الالتزام بها عند تنفيذ وتطبيق جميع أوجه الإجراءات والعمليات التي تطلبها مرحلة انتقال الخدمة أو التغييرات المطلوبة على تلك الخدمات ضمن هذه المرحلة>

مع توفير الضمانات الضرورية التي تحقق بها المؤسسة أهدافها وسياساتها الإستراتيجية وتعزز بها في نفس الوقت مؤشرات الأداء المتفق عليها في العقود والاتفاقيات المبرمة بين مختلف الأطراف، وبالتالي تحقيق رضا المستفيدين من الخدمات، مع مراعاة عدم إهمال أو إلغاء أي من تلك الخدمات المقدمة في الحالات الطارئة، في ظل وضوح دور كل وحدة من وحدات العمل والأنشطة بالمؤسسة ومسؤوليات أصحاب المصلحة، وتوقع الحالات والمناسبات التي تتسبب عنها قصور في توصيل الخدمة للعملاء أو الحالات التي تحدث فيها فشل كلي في تنفيذ الخدمة نتيجة للتحديات والتهديدات الخارجية.

 

3-  دعم نقل المعرفة  Supporting Knowledge transfer

دعم نقل المعرفة  (Supporting Knowledge transfer) يتم من قبل القائمين بمرحلة انتقال الخدمة ومساندتهم للآخرين في اتخاذ القرارات المناسبة وإعادة استخدامها في إطار العمليات الضرورية والنظم والعناصر الأخرى، بمعنى أن خدمات مراحل الانتقال الفعالة بالمؤسسة لا تتم عمليات تسليمها وانتقالها أو مبادلتها للخدمات إلا عن طريق استغلال أصولها والاستفادة من تجارب عملائها مع ما تم من تجميع للمعارف والخبرات الكامنة أو المكتسبة ضمن إدارات المعرفة  وتحليلها لتنمية الموارد.

وقد يتعدى ذلك إلى تعزيز تجارب مزود الخدمات التقنية حول كيفية إشراك جميع اصحاب المصلحة من ذوي العلاقة والمعنيين بتحقيق عامل القيمة في الخدمات. كل ذلك في ظل وجود الضمانات تجاه المعرفة الملائمة والمتاحة وقدرتها الفاعلة على إدارة عمليات الاتصال بين تلك الجهات والأطراف أو أثناء تنفيذ أنشطة العمليات المشتركة، وأنها تعمل بجودة وكفاءة عاليتين، وقابلتين لمزيد من التطوير والتحسين وإعادة استخدامها في الظروف المماثلة في المستقبل. 

 

 

4- توقع وإدارة "تصحيح المسار" Anticipating and managing ‘Course Corrections’

توقع وإدارة "تصحيح المسار" (Anticipating and managing ‘Course Corrections’) هي العمليات الاستباقية التي يتم بموجبها تحديد الاحتياجات المتوقعة وإدارتها مسبقاً قبل حدوثها، أو الدفع بإجراءات المعالجة المناسبة للمشاكل التي تعترض الخدمة قبل زمن استحقاقها، أي العمل على تصحيحها وتعديل مسارها بشكل استباقي، حتى لا يتطلب مثل هذه الأحداث أو الخدمات تعديلاً إضافياً في المستقبل.

عادة ما يتم توقع وإدارة الأحداث والمشاكل قبل حدوثها عن طريق تصحيح مسارات إنتاج الخدمة أو الأنشطة المختلفة التي لها تأثير على استمرارية الخدمة، أو لها علاقة بإنتاج الخدمة قبل تسليمها وتوصيلها للعملاء، أي تتم إدارة مثل هذه العمليات بصورة استباقية تراعى فيها بعض العوامل المساعدة كالمبادئ الرئيسية السابقة مع القدرة على تحليلها منطقيا وتوثيقها والاحتفاظ بها للاستفادة منها فيما بعد.

 

5-  ضمان المشاركة  Ensuring Involvement 

 

ضمان المشاركة (Ensuring involvement): مفهوم أو مصطلح عام الغرض منه مشاركة جميع أصحاب المصلحة ومساهمتهم في مختلف أنواع العمليات والأنشطة والمهام ضمن مراحل الممارسات العامة لإدارة خدمات تقنية المعلومات (IT Service Management) ، سيأتي ذكر هذا المفهوم لاحقاً أثناء دراستنا لإدارة التغيير (Change Management) .

لهذا فهو مصطلح يمكن الاستعانة به ضمن عمليات مرحلة انتقال ومناولة الخدمات، لتضم عوامل المشاركة والمحاور الأربعة التالية.

1. العاملين  People 
2. التكنولوجيا Technology
3. الشركاء أو الموردون لعمليات دعم الخدمة للمؤسسة Partners .
4. العمليات Processes

 كما يتطلب ضرورة أن تغطي مرحلة انتقال الخدمة لبعض المتطلبات  الثانوية في انتقال الخدمة الملائمة  من مزود الخدمة وحتى تسليمها للمستخدمين لها والمستفيدين منها والعملاء،  إلى مشاركة جميع أصحاب المصلحة المعنيين بإدارة وتنفيذ أنشطة العمليات الضرورية لهذه المرحلة، مثل مشاركتهم في اتخاذ القرارات المتعلقة بمناولة الخدمة وإبداء رأيهم أثناء التخطيط لها، طوال دورة حياة الخدمة، بغض النظر عن الهياكل التنظيمية أو الوظيفية المعتمدة في الهياكل الإدارية الحالية بالمؤسسة.   

  العمليات والأنشطة الرئيسية Key Processes and Activities 

 

أولاً: عمليات دورةِ الحياة الكاملةِ

(وهي العمليات التي تعتبر أكثر أهمية وتأثيراً ومساهمة لاعتبارات السيطرة والمراقبة،  ضمن مجموعةِ عمليات انتقال الخدمةَ ):

1. إدارة أصول الخدمة و إدارة التهيئة   Service Asset and Configuration Management  
2. إدارة المعرفة      Knowledge Management
3. إدارة التغيير       Change Management

 ثانياً : العمليات المركزية لمرحلة انتقال الخدمة

وهي عمليات غير خاضعة كلياً لهذه المرحلة:

1. تخطيط الانتقال والدعم  Transition Planning and Support  
2. إدارة إطلاق الخدمة والنشر  Release and Deployment Management.   
3.  اختبار ومصادقة الخدمةService Validation and testing 
4. المعايرة (التقييم أو التقدير)   Evaluation

 

 أولاً: عمليات إنتقال ومناولة الخدمات التقنية

 

عمليات إنتقال ومناولة الخدمات التقنية

يوجد العديد من المفاهيم والمصطلحات الإدارية المرتبطة بهذه المرحلة من مراحل تطبيق أفضل الممارسات العامة "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات (ITIL ver. III " وهي عبارة عن الأدوات التي تدخل في عمليات مناولة الخدمة أو انتقالها من حالة إلى أخرى، ومن هذه المفاهيم السائدة في هذا المجال "إدارة التغيير" التي تعتبر من أهم الادوات الفاعلة في إدارة أنشطة العمليات وإجراءات إدارة دورة الحياة الكاملة لخدمة من الخدمات التقنية على المستوى المؤسسي أو على المستوى الفردي.

لهذا دعونا نتحدث قليلاً عن مفهوم التغيير والتعريف به، قبل أن نتطرق بالتفصيل لبعض خصائصه وأهدافه العامة وأنواع التغييرلاحقاً، بالإضافة إلى  إدارة التغيير ودورها ضمن عمليات دورة الحياة الكاملة للخدمة. 

         

بداية يجب أن نوضح أن مصطلح التغيير مرادف لمفهوم إنتقال الخدمة ومناولتها، لهذا يستخدم مفهوم التغيير للتعبير عن أي تحول في واقع الأشياء، كما يشير إليه المعنى العام، بمعنى تغيير الشيء أو الأمر وتبديله وتحويله بغيره أو جعله على غير ما كان عليه في الحالة الطبيعية أو الظروف التقليدية للفرد أو للمؤسسة، وعليه فإن أقرب تعريف للتغيير هو أنه :

 

عملية التحول من الواقع الحالي للفرد أو المؤسسة إلى واقع آخر مستهدف أو مرغوب الوصول إليه، بأساليب وطرق معروفة وفق متطلبات تطبيق الإدارة الحديثة خلال فترة زمنية محددة.

 هذا الواقع المستهدف هو ما يتم الإشارة إليه عادة كهدف من الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى، والذي يتطلب بدوره إلى آليات وإجراءات عديدة ومختلفة لإجراءات التطبيق ضمن مفاهيم تغيير حالة الموارد والمكونات المادية  المتاحة على المستوى الشخصي أو المؤسسي، مع مراعاة قدرات الأفراد العاملين ومعتقداتهم في بيئة ثقافية شاملة وهيكل تنظيمي ووظيفي ملائمين لعمليات التغيير والتطور التقني، مع المعالجة الإدارية المناسبة أو الفاعلة لحالة ومحيط العمل وتحديات السوق والتنافس الخارجية.

ورغم ذلك نجد أن القادة الملهمون والمؤسسات المتميزة والرائدة هي التي تتبنى عمليات إدارة التغيير وتفضل عادة أن يكون الدافع من عمليات التغيير ذاتياً، وناشئة من قناعات الفرد نفسه أو استجابة للتوجهات الاستراتيجية المعلنة للمؤسسة، ولا تكون نتيجة لردود الفعل التقليدية أو نتيجة لعوامل وتدخلات من المحيط الخارجي للفرد أو المؤسسة. مهما كانت طبيعة التغييرات والظروف المحيطة بالعمل وأهميتها أو تأثيرها على أهداف العمل، 

كما أن لإدارة التغيير بعد إنساني ملموس لارتباطها بالحقوق والواجبات؛ لأنها تشكل تأثيراً على عمليات إنسانية  تستهدف تغييراً في الأفكار والاتجاهات والقيم لدى العاملين، لهذا يتطلب تعزيز دورهم ومسؤولياتهم في عمليات التغيير بمراعاة الجوانب الإنسانية للحد من فرص مقاومتهم وتقليل ممانعتهم للتغيير والتحديات التي قد تفرضها عادة عمليات التغيير نفسها في البيئات الاجتماعية والثقافية والاقتصادية غير المواتية للإدارة الراشدة.

لهذا يعتبر تطبيق إدارة التغيير على المستوى الفردي والمؤسسي عاملاً لتحقيق الحد الأدنى من معايير أفضل الممارسات العامة والتي تعتبر بدورها أداة مهمة من ادوات الإدارة الحديثة، لهذا باتت تشكل إدارة التغيير وحوكمتها من أهم متطلبات التميز والريادة والنضج الإداري في المؤسسات الكبرى.

 

 

 1) - إدارة أصول الخدمة  وإدارة التهيئة  Service Asset & Configuration Management (SACM)

 

أصول الخدمة و إدارة التهيئة (SACM): هي العملية المسؤولة عن إدارة الأصول وعلاقتها بإدارة التهيئة. أي أنها عبارة عن عملية ذات شقين :

 

العملية الأولى : تدور حول إدارة الأصول من الخدمات (Service Asset ) عبر دورة حياتها التي تمتد منذ صياغتها كخدمة إلى مراحل غلقها أو التخلص منها، مع مراعاة كيفية السيطرة عليها وعمليات المراجعة والنواحي المالية الخاصة بها. 

والعملية الثانية : هي "إدارة التكوين أو التهيئة" (Configuration Management) التي تقدم منهجية إدارتها في صورة تحديد ومراقبة وصيانة الأصول والموارد التي تتكون منها البنية التحتية لتقنية المعلومات فضلاً عن العلاقة بين عناصرها.

عندما تتمكن المؤسسة من إدارة مواردها من الأصول المادية والمكونات وإدارتها عبر تجاربها الذاتية وقدرات العاملين بها، وخاصة أثناء تنفيذ مراحل التشغيل والتطبيق مع قدرة المؤسسة على إدارة مخزونها من هذه الأصول والاحتفاظ بها ضمن قاعدة من البيانات لإدارة المعرفة وجعلها متطورة ومتجددة، عندئذ فقط تتمكن المؤسسة من تحسين إدارة خدماتها الفنية وإجراءات أنشطتها وعملياتها في خطوات محكمة وفق خارطة للطريق فاعلة وناجحة وهي تتقدم نحو تحقيق النضج الإداري.

وهي سيناريوهات العمل التي تؤدي عادة إلى المحافظة على كيانها وتساهم في فعالية تميزها وقدرتها نحو تحقيق أهدافها الإستراتيجية واستعدادها على مجابه تحديات السوق والمنافسة، وتتطلب كل ذلك أيضاً قدراً من المرونة في إدارة المعرف لديها واستغلالها في إبرام عقود مستويات الخدمة المختلفة وبناء قاعدة عريضة من الشراكات وتقديم الجديد من الخدمات وكفاءة أداء الدعم الفني اليومي عبر نماذج وإطارات هيكلية للعمل تتبنى من الجودة محوراً لإدارة دورات حياة خدماتها.

فإذا كانت المؤسسة المعنية كبيرةِ وتقدم من خلالها خدمات تقنية المعلومات متعددة وبنية تحتية كبيرة فإن الهدف من عمليات هذه المرحلة هو ضرورة أن تكون هناك إدارات واضحة المعالم لدعم أصول الخدمة وعناصر التهيئة بالمؤسسة، ولا يتأتى ذلك إلا بعد تزويدها بالمعلومات الدقيقة بمواصفات عناصر التهيئة على مستوى وحدات العمل بالمؤسسة والخدمات المتميزة الأخرى في إدارات تقنية المعلومات.

فضلاً عن السيطرة والتحكم في جميع تكاليف إدارة الأصول ومعالجة العمليات وما يربطها من علاقات تشكل في مجملها الهدف الرئيسي من عمليات "أصول الخدمة و إدارة التهيئة" وهو تحديد وحصر أصول الخدمات التقنية حسابياً و إدارتها بكل عناصرها ومكوناتها (كل ما يمكن إدراجه من عناصر وموارد وآليات ونظم وتطبيقات أو يمكن أن يهدف إليه العنصر ضمن تلك الأصول بقاعدة البيانات) 

الغاية من إدارة أصول الخدمة وتهيئة العناصر المادية المتاحة بالمؤسسة، هي حمايتها وتأكيد تكاملها وتناغمها خلال دورة حياة الخدمات كموارد تشكل البنية التحتية للمؤسسة:-

• تحديد مواصفات الأصول وتفسير العلاقة بينها.
• كيفية السيطرة والتحكم على هذه الأصول.
• تحديد وتعريف كل ما يمكن الإشارة إليه كعنصر تهيئة Configuration Items CI.
• تأمين الحماية والسلامة لهذه المكونات طوال دورة حياة الخدمةِ.

يمتد أيضاً مجالُ أصول الخدمة وإدارة التهيئة بالإضافة إلى أصول الخدمات التقنية إلى أصول غير تقنية بجانب أصول مجهزي الخدمةِ من الداخل والخارج حيث أن هناك أصولاً لا بدّ من السيطرة عليها، من اجل إدارة فاعلة لعدد كبير ومعقد من تلك الخدمات التقنية وبنيتها التحتية، لهذا فإن نظام أصول الخدمات وإدارة التهيئة يحتاج إلى نظام مساعد لقاعدة البيانات يعرف بـ نظام إدارة التهيئة (Configuration Management System- CMS)

وهكذا نجد أن المؤسسات التي تسعى إلى تحسين نوعية الخدمات ومواءمة العمليات مع الأهداف التجارية تهدف إلى خلق عامل القيمة في الأنشطة والفعاليات والمشاريع التي تقدمها من ناحية، ومن الناحية الأخرى، تحقيق القيمة المضافة في الخدمات التي تقدمها لعملائها.

وهنا نلاحظ أن طريق إدارة وتحسين الخدمات التي تقدمها مزويدي الخدمات التقنية يوماً بعد يوم حسب توجهات الإصدارة الثالثة من أفضل الممارسات العامة "مكتبية البنية التحتية لإدارة تقنية المعلومات ITIL V3) ) بغض النظر عن الأنشطة والعمليات التي كانت تستهدف إنتاج هذه الخدمات في الإصدارة الثانية من نفس الممارسة (ITIL V2). تختلف كلياً، عن ما سوف نتطرق له في الإصدارة الرابعة من نفس الممارسة.

    عناصر التكوين أو التهيئة  Configuration  Items

     
عنصر التهيئة هو أي مكون مادي ملموس يلزم إدارته لتقديم خدمة من خدمات تقنية المعلومات.

Configuration Item is any component that needs to be managed to deliver an IT service.

• يتم تسجيل عنصر التكوين (CI) في سجل التكوين ضمن نظام إدارة التكوين Configuration Management System (CMS)، كما يتضمن سجل التكوين شفرة أو رمز فريد لتحديد هويته وخصائصه (علامة معرفية فريدة) ومكان وجوده أو موقع عنصر التكوين (CI).

Configuration Item (CI) is recorded in Configuration record within the Configuration Management System (CMS), the record includes a unique identifier and the location of (CI).

• وتشمل عناصر التهيئة خدمات تقنية المعلومات وموارد الأجهزة المادية والبرمجيات والمباني والأشخاص والوثائق الرسمية.

Configuration Items include IT services, hardware, software, buildings, people and formal documentation,

• يتم التحكم في عناصر التكوين عن طريق إدارة التكوين ويخضع لمراقبة أنشطة عمليات التغيير وفق لوائح واشتراطات محددة.

Configuration Items are controlled by Configuration management and are subject to formal change control.

 

  إدارة التهيئة   Configuration Management-CI

 

من أهم المفاهيم المستخدمة في مجال إدارة ومعالجة المشاريع والبرامج التطبيقية لنظم وممارسات التقانة المعلوماتية، وهي لذلك من المفاهيم والمصطلحات الموجهة بشكل خاص للمحافظة على إدارة السمات والخصائص المادية والوظيفية الخاصة بكافة عناصر وموارد الممكنات المتوفرة بالمؤسسة أو المستخدمة من قبلها في:- 

• إدارة إنتاج ومعالجة وتوصيل خدماتها للعملاء.
• إدارة بيئاتها المختلفة، لتحديد الخصائص والمميزات في كل عنصر. 
• تحقيق الضمانات الأمنية المناسبة التي تُستخدم في قياس حالة المكونات المادية وتوقع قيمتها المادية.
• تعزيز دورها للاستفادة منها على تحقيق أهداف منظومة العمل.

 بالإضافة إلى العلاقات التفاعلية أو التأثيرية التي تحكم فيما بينها، والمستخدمة للمحافظة على ترابطها وتناغمها خلال دورة حياتها أو فاعلية عمرها الافتراضي. مع ضمانات تحقيق الجودة العالية والتحكم في المخاطر المتوقعة.

حيث يمكن تقسيم مجال إدارة التهيئة الى قسمين؛ أحدهما يهتم بإدارة التهيئة الوثائقية والآخر بإدارة التهيئة البرامجية.

إدارة التهيئة الوثائقية : إدارة مستندات عناصر التهيئة أو نسخ واصدارات موارد التكوين. وتحتوي على المواصفات والخصائص (Specifications)  الخاصة بالعناصر والأشياء المادية الملموسة. وقد تحتوي على بيانات ومعلومات عن الموظفين والموردين والمواقع والوحدات التجارية والعملاء والمستخدمين، وتشمل إدارة التهيئة الوثائقية على سبيل المثال :-

• تحديد الوثائق الخاصة بالقوانين واللوائح والمراجع وأنشطة العمليات
• إدارة النُسخ والاصدارات المتوفرة لكل مرجع أو دليل.
• تقنين تسمية و تخزين الوثائق و نشرها و أرشفتها و حذفها بعد انقضاء عمرها الافتراضي
• إدارة حقوق الاستخدام أو التعامل (الولوج) و إدارة التمكين والسرية.

إدارة التهيئة البرامجية: لمواصفات وخصائص البرامج التطبيقية وسيناريوهات أنشطة عملياتها المصاحبة لها، كما تتضمن نظم إدارة المحتوى عن الحوادث والمشاكل والمخاطر المعروفة واصدارات حالات التغيير المصاحبة لها، وتشمل :-

• الارتباطات والمهام المشابهة لمهام إدارة التهيئة الوثائقية، وخاصة مهام إدارة النُسخ والاصدارات.
• إدارة وتقنين أنشطة العمليات المصاحبة لنشر الوحدات والأعمال المنجزة وفقاً لبيئات العمل المتوفرة.

• مرحلة البرمجة (Development).
• ترقيتها لمرحلة بيئة الاختبار (Test environment) .
• العمل على نشرها وتنفيذها من خلال بيئة عمل مباشرة (Deployment)،
• التحقق من بيئة الاستعمال النهائي ( (Production

• تحكم وتقييد عمليات النشر المصاحبة بإجراءات محددة.

• إدارة حفظ البرمجيات واستعادتها في حالة وقوع المخاطر.

  نظام إدارة التهيئة Configuration Management System - CMS

نظام لإدارة كافة عناصر التهيئة والتكوين (Configuration) أو إدارة خصائص التمكين (Empowerment) المصاحبة للمكونات المادية التي تتشكل منها البنية التحتية (ترتيب العناصر في أشكال معينة وتصنيفها ضمن مجموعات ذات علاقات مشتركة). ويطلق عليها، اختصاراً : نظام إدارة التهيئة (Configuration Management System) ، أي أنها عبارة عن نظام لإدارة موارد ومكونات البنية التحتية لتلبية حاجة العمل على المستوى الجزئي والمستوى الكلي. والتي تتطلب عادة إدارة المحتوى المادي والتفاعلي لقاعدة من البيانات الخاصة بهذه الموارد والعناصر وإدارة معالجتها وتحديثها وتخزينها في صورة معلومات يمكن إعادة عرضها عند الحاجة إليها كمجموعات معرفية متناغمة. ويتم الاستفادة منها عند اتخاذ القرارات بناءً على دراسات لعمليات تحليلية توصف بمستوى الحكمة ضمن الهيكل الهرمي لخصائص المعرفة. علماً أن نظام إدارة التهيئة يستخدم عادة من قبل جميع عمليات إدارة خدمات تقنية المعلومات.

من أشهر نماذج المنهجيات و أكثرها انتشاراً في مجال نظم إدارة التهيئة نموذج نضج القدرات المتكامل (قدرات الاستحقاق الدولي) {Capability Maturity Model Integration (CMMI)} . ويعرف أيضاً بنموذج "قدرات الاستحقاق الدولي للبرمجيات"، أو نموذج النضج المتكامل لتطوير البرمجيات والتطبيقات، وهو معيار دولي من نماذج المنهجيات، تم تطويره في معهد هندسة البرمجيات في جامعة كارنجي ميلون. في العام 2000 ، تحت أسم " نموذج نضج القدرات ـ البرمجيات " الذي تم ترقيته فيما بعد ليصبح "نموذج نضج القدرات المتكامل". بعد عدد من التحسينات والتطوير في أساليب التقييم و المواد التدريبية المتعلقة به. ليستخدم عند تحديد الممارسات المثلى (المثالية) التي تساعد في زيادة نضج العمليات التي تنتهجها وحدات عمل بعينها بالمؤسسة أو على مستوى مشروع أو قسم معين أو المؤسسة ككل، وذلك عن طريق تحسين عمليات التشغيل والإجراءات التي تؤديها كمخرجات وكذلك تقديم الإرشادات الضرورية لعمليات الجودة و تقديم نقطة مرجعية لتقييم العمليات الحالية (تغذية خلفية - عكسية)، مع تطوير العناصر المادية أو العوامل الأساسية الأخرى المساعدة أو المرادفة لها، مثل هندسة البرمجيات والتطبيقات وتطوير الهياكل التنظيمية بهدف تحسين فعالية أدائها بجودة وكفاءة أعلى من معدلها الطبيعي. أي يمكن استخدام المعيار القياسي (CMMI) كنموذج تكاملي أو متمم لمدى إدراك وقدرة وحدة العمل أو المؤسسة في توجيه عمليات التحسين النوعية أو وضع معايير مرجعية أو قياسية لتقييم وإدارة أعمالها ضمن مشروع واحد متكامل، أو خلال تنفيذ مهام قسم من أقسام المؤسسة، أو ضمن المؤسسة بأكملها.

كما توجد تطبيقات برمجية مجانية عديدة مفتوحة المصادر لإدارة نظم التهيئة عالية الجودة ، نذكر منها على سبيل المثال Git و أباتشي ®Apache™ Subversion، على الخوادم (أو الملقمات المركزية) التي توفر جملة من التطبيقات والأدوات الرسومية و غير الرسومية لمعالجة وتخزين مصادر البرامج والتغييرات المتعاقبة عليها لإدارة التهيئة البرامجية.

 

2) - إدارة المعرفة  Knowledge Management

 

المفاهيم الأساسية لعمليات إدارة المعرفة بالمؤسسة، تأخذ حيزاً كبيراً من الأهمية كأحد العمليات الضرورية عند تطبيق الممارسة العامة "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات" (ITIL V3) وذلك لأنها تشكل تأثيراً كبيراً عند حساب اعتبارات السيطرة والمراقبة طوال دورة الحياة الكاملة للخدمات ضمن مجموعةِ عمليات هذه المرحلة "انتقال الخدمةَ". من هنا يمكن الإشارة إلى أن نظام إدارة المعرفة يشتمل في الهيكل المكون له على بنية تتكون من عدة عناصر هي البيانات، المعلومات، المعرفة والحكمة.   مما يجعل من البيانات الخام والغير مستعملة أصولا ثمينة ولها قيمة كبيرة. وذلك يتمثل في نظام إدارة المعرفة للخدمات، وهو النظام الوحيد الذي يمتلك المعلومات الكافية ذات العلاقات المنطقية التي تستمد من البيانات الخاصة بتهيئة الأصول قاعدة للانطلاق لتطبيق عمليات عديدة ضمن مراحل الممارسة العامة (ITIL v.III).

 

الهدف الرئيسي لإدارة المعرفة هو تحسين الكفاءة عن طريق تقليل الحاجة لإعادة البحث واكتشاف وتجهيز المعرفة الضرورية قبل معالجتها، وتأمين مستويات الوفرة (Availability) والسعة الاستيعابية (Capacity) لامتلاك المعرفةَ الدقيقة للخدمات، على أن تكون هذه المعرف جاهزة للمعالجة من قبل الشخص المناسبَ في الوقت المناسب عند تقديم ودَعْم

توفير خدمات أكثر كفاءة وفاعلية وذات جودة متطورة.

فَهْم واضح ومشترك عن قيمةِ الخدماتِ المقدمة

توفر المعلومات ذات العلاقة باستمرار.

الخدماتِ والأنشطة الأخرى التي يحتاجها العمل المؤسسي. حيث يمكن حصر فوائد إدارة المعرفة في النقاط التالية:-

إدارة المعرفة (Knowledge Management): هي العملية المسئولة التي يتم عن طريقها جمع وتحليل وتخزين ومشاركة المعرفة والمعلومات المتوفرة في المؤسسة.  لهذا نجد أن لإدارة المعرفة مكونين رئيسين هما:

بيانات – معلومات – معرفة - حكمة

البنية الأولى :
The Data-to- Information- to – Knowledge-to-Wisdom structure (DIKW).
البنية الثانية
نظام إدارة خدمات المعرفة The Service Knowledge Management System (SKMS).





يمكن تمثيل (DIKW) بالشكل الهرمي أعلاه :-

• طبقة مستوى المعرفة - البيانات (DATA): عبارة عن عملية لجمع البيانات الأولية حول خدمة أو نشاط من الأنشطة مثل الأرقام التي تدل على درجات الحرارة أو عدد المستخدمين لتطبيق ما، أو قيمة محددة عند قياس معيار من معايير العمليات.

• طبقة مستوى المعرفة – المعلومات (INFORMATION): عبارة عن مجموعة من البيانات السابقة في جمل مفيدة أو إجابة وافية لأسئلة تنتج عنها معلومة محددة بذاتها، بتوجيه أسئلة مثل من؟ وماذا؟ و متى؟ وأين؟

• طبقة مستوى المعرفة – المعارف (KNOWLEDGE): عبارة عن مجموعة من المعلومات المجمعة لتحمل معاني متقدمة، يمكن الاستفادة منها عند اتخاذ القرارات بناء على المعلومات المجمعة ومعالجتها أو دراستها بإجراء المقارنات المنطقية وتوجيه أسئلة تبدأ بـ كيف؟

• طبقة مستوى المعرفة – الحكمة (WISDOM) : وتأتي في قمة الهرم المعرفي لتشير إلى مرحلة متقدمة من المعارف المنطقية تتولد عنها حالات للإبداع والابتكار بعد دراسة وتحليل ومقارنة الأجوبة التي يمكن الحصول عليها بتوجيه أسئلة لماذا؟

البنية الثانية: نظام إدارة معرفة الخدمة  Service Knowledge Management System- SKMS نظام إدارة معرفة الخدمة وهو مجموعة من الأدوات و قواعد البيانات المستخدمة في إدارة المعرفة و المعلومات. و نظام إدارة معرفة الخدمة (SKMS) يشمل على نظام إدارة التهيئة (Configuration Management Database- CMDB) الذي يحتوي بدوره على قاعدة لبيانات عناصر التهيئة (Configuration Items- CIs) والعلاقة بين مكوناتها المختلفة، وعلى أداة نظام إدارة التهيئة (Configuration Management System- CMS) التي تضم معلومات كاملة عن الأحداث اليومية (Incidents) والمشاكل (Problems) التي تعترض إنتاج وتقديم الخدمة والعمليات الأخرى مثل عمليات التغيير (Change) وسجلات الإطلاق أو النشر (Release) و قواعد بيانات أخرى. و نظام إدارة معرفة الخدمة عبارة عن مخزن لإدارة هذه المعلومات وتحديثها من آن لآخر، ومن ثم يعرضها جاهزة لاتخاذ القرارات التي يحتاجها مقدم خدمة تقنية المعلومات كي يدير دورة الحياة الكاملة لخدمات تقنية المعلومات.   3) - إدارة التغييرChange Management

التغيير(Change): هو النشاط الذي ينتج عنه تغييرات ملموسة من حالة إلى أخرى، كالأنشطة والعمليات التي تتولد عنها إضافة، أو تعديل، أو تحسين وتطوير أو حذف كامل أو جزئي لأحد المكونات (عامل أو عنصر من عناصر التهيئة أو المكونات المادية – وثائق وأدلة) أو إجراءات العمل بالمؤسسة. قد يؤثر التغيير على خدمات تقنية المعلومات تأثيراً بسيطاً أو متوسطاً أو كبيراً اعتمادا على مستوى التغيير ونوعه أو حجمه، ونطاق ذلك التغيير ينبغي أن يشمل جميع خدمات تقنية المعلومات طوال دورة حياة الخدمة، بعد تحقيق شروط التغيير الأربعة وهي:-

1. مشاركة جميع أفراد فريق التغيير وإعلام أصحاب المصلحة بعمليات التغيير.
2. القدرة على التواصل بين أعضاء فريق التغيير.
3. التخطيط السليم للتغيير.
4. سرعة تنفيذ عمليات التغيير دون توقف أو تأجيل.

 

إدارة التغيير (Change Management): عبارة عن العملية المسئولة عن السيطرة والتحكم أثناء عمليات وإجراءات التغيير لعنصر من عناصر التهيئة أو لعملية من العمليات والوثائق أو الأدلة التي تستخدم بالمؤسسة. إن الهدف الأساسي لإدارة التغيير هو القدرة على معالجة الشروط الضرورية للتغيير وتنفيذ عمليات التغيير إلى أن تتحقق النتائج المرغوبة وإعادة الإتاحة المفيدة لها، بأقل قدر ممكن من الخسائر والقصور في خدمات تقنية المعلومات. تعتبر إدارة التغيير من أهم العمليات التي تنفرد بها مرحلة انتقال (تحول/مناولة) الخدمة ، وذلك لعلاقتها المباشرة بجميع العمليات التي لها تأثيراً أو نشاطاً ما أو تغييراً في حالتها ومكوناتها كأصول الخدمة وإدارة التهيئة (Service Asset and Configuration Management) وقاعدة بيانات العناصر والمكونات المادية المعروفة بإدارة المعرفة (Knowledge Management). وعلاقتها في نفس الوقت بالعمليات المركزية الأخرى وإن كانت هذه الأخيرة غير خاضعة أو مرتبطة كلياً بهذه المرحلة، كتخطيط الانتقال والدعم (Transition Planning and Support) ، وإدارة إطلاق الخدمة والنشر (Release and Deployment Management) واختبار ومصادقة الخدمة (Service Validation and testing) والتقييم أو عمليات المعايرة (Evaluation) . كما أن لإدارة التغيير علاقة وطيدة بإدارة الأحداث (Incident Management) وهي ما سوف نتطرق إليها خلال دراستنا للفصل الثامن "مرحلة تشغيل العمليات" والدعم الفني، لارتباطهما الشديد مع بعضهما البعض فمعظم الأحداث قد تنتج نتيجة لتطبيق عملية من عمليات التغيير، والعكس صحيح أيضاً فقد يتطلب علاج حدث ما، إنشاء طلب تغيير لبعض المكونات وإجراء عمليات التغيير عليها. كما يظهر ذلك بوضوح من خلال الأسئلة التي يوجهها فنيي الدعم للعملاء حال حدوث بلاغ أو حدث من الأحداث (Incidents) ، ما هو آخر تغيير حدث على الجهاز..... هل أجريت أي تغيير في تهيئة الجهاز.....وهكذا نكتشف مدى العلاقة الوطيدة بين هاتين العمليتين.

وبالمثل يمكننا القول أن ليس كل تغيير تطور أو تحسين (أو ينتج عنه تحولاً للأفضل أو تغييراً إيجابياً ملموساً) ولكن كل تطور يعتبر تغييراً ( فلولا التغيير لما حدث التطور ) . لهذا فإن الغرض من كفاءة عمليات "إدارة التغيير" يتضمن أيضاً ضمان استعمال الطرقِ القياسيةِ والمثالية في سرعة وكفاءة التغيير بالإضافة إلى ضرورة توثيق هذه العمليات بمعنى أن كُلّ التغييرات السابقة يجب أن تسجل للاحتفاظ بها كوثائق ضمن نظامِ إدارةِ المعرفة لعناصر التهيئة أو ضمن مختلف مستويات قواعد بيانات إدارة الخدمات والأدلة، حتى يمكن الرجوع إليها فيما بعد، مع مراعاة الاستفادة منها في تحسين ومعالجة وتطوير وتعديل حالات التغيير، و إدارةِ المعرفة كما هو معروف للجميع هي قاعدة البيانات المركزية أو العامة بالمؤسسة، لهذا فهي تعد مع غيرها من قواعد البيانات والأدلة والوثائق، المستودع الرئيسي لحالات التغيير والأحداث والمشاكل المختلفة والأخطار المتوقعة أو الطارئة بالمؤسسة.

يمكننا حصر عمليات التشغيل والعمليات التكتيكية والاستراتيجية التي تؤدي عادة إلى ضرورة القيام بالعمليات أو الإجراءات التي تندرج تحت إدارة خدمات التغيير، بعد ضمان مشاركة العوامل الأربعة السابقة في عمليات التغيير، وهي الأنشطة والمهام والإجراءات الخاصة التي تقوم بها خدمات إدارة التغيير وتكون نتائجها مرتبطة بعمليات الإضافة والتعديل والإزالة، على أن تكون جميعها مصدقة أو معتمدة ضمن الخطط الإستراتيجية للمؤسسة، وخدمات التصميم والدعم ذات العلاقة المتبادلة مع الموارد والمكونات المادية وقدرات العاملين لدى مجهزي الخدمة عبر دورة الحياة الكاملة لمستويات إدارة الخدمة والتشغيل وعقود الاتفاقيات الخارجية، لهذا فإن عمليات التغيير تحدث نتيجة لأربعة أسباب رئيسية هي:

1. الإبداع والابتكار  Innovation
2. التطوير أو التحسين Improvement
3. التعديلات أو التغييرات Modifications
4. التصحيحات والمعالجات Corrections

 

خصائص التغيير

• التغيير أمر ضروري وحيوي للفرد والمؤسسة.
• يجب أن يكون التغيير شاملاً على مستوى الهيكل التنظيمي والإداري للمؤسسات.
• تحقيق الأهداف الإستراتيجية تتطلب تبني عمليات إدارة تغيير مستمرة.
• عمليات المناولة وانتقال الخدمة تتم من خلال خطط تشغيلية سليمة لإجراءات إدارة التغيير.
• تبني إدارات التغيير الذاتية تعتبر أداة مهمة أو معيار من معايير التميز للمؤسسات.

 

أهداف التغيير

• زيادة ملاءمة الموارد المتاحة وقدرات العاملين على تحقيق الأهداف الإستراتيجية. 
• تعزيز العمل وفق متطلبات أفضل الممارسات أو الإدارة الحديثة بدلاً الإدارة التقليدية.
• زيادة قدرة المؤسسة على البقاء والتنافس ضمن قطاع الأعمال ومجابهة تحديات السوق.
• زيادة الشراكة الداخلية والتعاون في اتخاذ القرارات من أجل تحقيق الأهداف المرحلية.
• تزويد المؤسسة بالمعلومات المساعدة  عند إدارة المخاطر والتحديات التي تواجهها.
• تعزيز الثقة لدى العاملين وتحقيق الرضا الوظيفي وتحفيزهم على تبني متطلبات إدارة التغيير.
• تحديد دور ومسئوليات الأفراد ومجموعات ووحدات العمل مما يؤدي إلى تقليل الصراعات الداخلية بشكل يخدم أهداف المؤسسة الإستراتيجية.

 

 

أنواع التغيير:

يمكن تصنيف التغيير حسب النوع إلى نوعين أساسيين هما:-

• التغيير الاجتماعي (وهي التغييرات التي تمس الطبيعة البشرية للأفراد والقوة البشرية بالمؤسسة).
• والتغيير التقني ( وهي التغييرات التي تتعلق بالمنتجات المادية والعمليات ذات العلاقة ، التي يمكن النظر إليها كتغييرات تقنية أو فنية)، 

ويمكن تصنيف التغيير التقني  إلى :-

• التغيير الاستراتيجي للقضايا الرئيسية طويلة الأجل (الرؤية). ويشمل أهداف المؤسسة ورسالتها وفلسفتها المشتركة عن النمو والجودة والابتكار والقيم التي تخص قدرات العاملين واحتياجات الفئات المستفيدة والتقنيات المستخدمة لعمليات التغيير.

•  التغيير التنظيمي  في النمط السلوكي للعاملين حسب الشكل أو المضمون الوظيفي لدور ومسؤوليات القوى البشرية والإمكانيات والخبرات المتاحة لديهم، طبقاً للثقافة  السائدة بالمؤسسة والهياكل التنظيمية والأنظمة، ويتطلب التنفيذ الناجح للتغيير التنظيمي استحداث أوضاع تنظيمية جديدة أو تعديلات جوهرية في أهداف وسياسات المؤسسة، مع مراعاة صلاحيات معالجتها وتنفيذها.

 

  المجلس الاستشاري للتغيير  Change Advisory Board- CAB

 

يتكون هذا المجلس عادة من أعضاء يعملون في نفس المجال يرأسه عادة مدير التغيير (Change Manager) وأحياناً قد ينضم إليهم ممثلين آخرين من طرف ثالث خارجي عن نطاق المؤسسة وأصحاب المصلحة كالموردين والممثلين لشركات التعهيد، يؤدى المجلس مهامه كأحد صور اللجان المتخصصة أو اللجان المعنية بحالة من الحالات أو الأنشطة والعمليات الداخلية بالمؤسسة، كاللجنة الفنية ولجنة المشتريات في قطاع الأعمال الصناعية والتجارية. أما في مجال إدارات تقنية المعلومات أو التقانة المعلوماتية، نجد أن الغرض الرئيس لهذا المجلس هو الاتصال الدائم فيما بينهم وضمان مشاركتهم لمناقشة مسببات التغيير واتخاذ بعض القرارات الفاعلة بالتشاور، لهذا عادة ما يعتبر مجلس الـ (CAB)في انعقاد مستمر خاصة في حالات الأحداث الطارئة أو في حالة استعراض التغييرات المقترحة في إطار تقديم النصيحة بعد دراسة حالات التغيير المعروضة لتقييمها وتحديد الآثار والأولويات أو عند الحاجة إليها لسبب من الأسباب كوضع خطط التشغيل المناسبة لتبدأ عمليات التغيير (الجدول الزمني لعمليات التغيير). والاستشارة عند دراسة واقتراح تخصيص الموارد والميزانيات المناسبة لتنفيذ تلك التغييرات، أو الاستجابة لطلبات التغيير والحصول على الاعتماد المناسب والتصديق عليها (أو اختصاراً طلب للتغيير) (Request For Change- RFC)) . وهو أداء يستخدم رسمياً لإجراء التغييرات، ويتضمن أسباب التغيير صراحة وتفاصيل العلاج والعمليات الضرورية، ليحمل رقماً يمثل سجلاً معيناً طبقاً للتغيير المقترح الذي يتميز بأنه (Known Error)، بعد أن يتم الرجوع لقاعدة البيانات الخاصة بحالات التغيير بالمؤسسة أو قاعدة البيانات التي توجد في شكل دليل تقني وهو ما يطلق عليه بـ "دليل الخدمات التقنية – (Technical Service Catalogues " ضمن مفاهيم إدارة المعرفة ..........يمكن إنشاء الـ (FRCs) من قبل جهات مختلفة كموظفي إدارة تقنية المعلومات والبائعين والمتعهدين الخارجيين ومدراء المشاريع .....وهنا يجب أن يراعى عدم استخدام هذا المصطلح (RFC) بمعنى سجل التغيير أو التغيير نفسه أنما هو فعل لا يؤدي الغرض الذي أنشئ من أجله إلا بعد تحقيق شروط معينة، بالإضافة إلى مراعاة بعض الأنشطة الثانوية الفاعلة أو التي تؤثر في الفعل نفسه. مثل أنشطة الأمن والسلامة (Security) والتقييم (Assessment) وعمليات المزاولة والتطبيق (Release).

 

 

  الجدول الزمني للتغيير إلى الأمام (النشط  (Forward Schedule of Change-FSC) :

  

أحد المصطلحات الأكثر استخداماً في مجال تقنية المعلومات، جاء هذا المفهوم نتيجة للتوحيد القياسي في معايير اللغة، وهو المصطلح الذي تنتهجه عادة الممارسات العامة مثل "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات" إلا أن مفهوم أو مصطلح "الجدول الزمني للتغيير إلى الأمام (FSC) يعد مصطلحاً قديماً. لهذا تم تغيره بمصطلح آخر أكثر استخداماً هذه الأيام وهو مفهوم تغيير الجدولة (Change Schedule) الذي يستخدم بشكل واسع من قبل المعنيين بتنفيذ عمليات التغيير، حيث يأتي في صورتين صورة لعرض قائمة المهمات التي تتطلب تغييراً وقائمة أخرى تمثل الجدول الزمني للتطبيق. على أن تكون هاتين القائمتين متاحة لأصحاب المصلحة وخاصة المعنيين بالتنفيذ وعمليات التشغيل بالمؤسسة، الغرض منه إعلام أصحاب المصلحة المعنيين بحالة عمليات التغيير أو حالة تغيير الجدولة (CS)بعد أي تعديل أو تطوير في أي خدمة من خدمات التغيير، أو في تواريخ تنفيذ مخططات عمليات التغيير.

 

    أنواع عمليات التغيير Types of change Processes

 

أنواع وحالات عمليات التغيير

التغيير الطبيعي (Normal Change)

التغيير الطبيعي يشير إلى أنشطة وعمليات التغييرات التي يجب أن تتبع جميع إجراءات وخطوات إدارة التغيير (Change Management) ضمن توجهات الممارسة العامة (ITIL v. III) ، أي من خلال جميع مراحل عمليات التغيير وفي نهاية المطاف يتم مراجعتها أو إعادة النظر فيها لتقييمها وتقديم المشورة بشأن نتائج التغييرات لقبولها واعتمادها أو رفضها عن طريق مدير التغيير (Change Manager) أو المجلس الاستشاري للتغيير (Change Advisory Board- CAB)

التغيير القياسي (Standard Change)

التغيير القياسي يشير إلى أنشطة وعمليات التغييرات المعتمدة مسبقاً لأنها تمثل عمليات ذات درجات خطورة منخفضة، تحدث تبعاً لإجراءات أو تعليمات عمل معينة، وهو أمر شائع الحدوث نسبياً ، على سبيل المثال، تغيير كلمة المرور أو تبديل جهاز الحاسوب (الطابعة) لموظف يعتبر من التغييرات القياسية بالمؤسسة، لهذا فإن التغيير القياسي لا يتطلب إنشاء طلبات للتغيير (Request For Change- RFC) وليس ضرورياً لتنفيذ مثل هذه العمليات ، حيث يتم الرصد و المعالجة في هذه الحالة بأسلوب مثل معالجة طلبات الخدمة اليومية بالمؤسسة.

ورغم ذلك يجب الاهتمام بعمليات التغيير القياسية طبقاً لأهداف عمليات إدارة التغيير المعروفة:

• الحد من الحوادث المتعلقة بالتغيير.
• تحسين كفاءة وفعالية العمليات اليومية.

لأن الاهتمام بتطبيق الهدف الثاني هو الذي يشكل السبب المباشر للحد من المقاومة التي تتلقاها عادة عمليات التغيير القياسية، ونظر الموظفين السلبية والبيروقراطية تجاه عمليات التغيير بالمؤسسة، وهذه الإعاقة هي ما تعاني منه معظم المؤسسات، لهذا فإن الخطوات السبعة التالية تبين الخطوط العريضة لكيفية تحديد وتطبيق متطلبات عمليات التغيير القياسية وتنفيذها، والتأكد من أنها تعمل بشكل صحيح:-

1. إنشاء قائمة من العمليات الرسمية لتحديد وتنفيذ، وتحديد وإدارة التغييرات القياسية والتصريحات المناسبة لطلبات التغيير (RFC) تنطوي على التصديقات السابقة من المجلس الاستشاري للتغيير (CAB).
2. تحديد المرشحين أو المعنيين بتنفيذ عمليات التغيير القياسية. من خلال توجيه بعض الأسئلة للموظفين وللجهاز الفني لمعرفة وتحديد الأنشطة التي ينبغي التفكير فيها لتصبح ضمن عمليات التغيير القياسية، ومراجعة سجلات التغيير بمكاتب الدعم الفني وتقييمها لتصبح عمليات ضمن مفهوم التغييرات القياسية.
3. توثيق إجراءات التشغيل القياسية أو الموحدة (Standard Operating Procedure - SOP) وهي إجراءات تقع في قلب عمليات التغيير القياسية. لتحديد بعض العوامل العامة وأدوار ومسؤوليات المعنيين بالتغيير مثل متى وأين وكيف، وعلى يد من وتحت أي ظروف التغيير يجب أن تحدث تلك التغييرات القياسية.
4. تخويل عمليات التغيير الرسمية لمستوى منخفض حسب الحاجة (الاحتياج) أو الشكل المناسب بالمؤسسة، وذلك بعد إنشاء إجراءات التشغيل الموحدة (SOP) . الهدف من ذلك هو تمكين أقل عدد من موظفي تقنية المعلومات لتنفيذ مهام التغيير مع القدرة على أداء الزيادات غير القياسية حتى تصبح هذه التغييرات جزءاً من الأعمال الطبيعية والمؤسسية.
5. تعزيز عمليات الاتصال الضرورية بين الموظفين المعنيين بتنفيذ عمليات التغيير من خلال دورات التدريب والاختبارات وكيفية تطبيق عمليات الإفراج ضمن إجراءات التشغيل القياسية (SOP) وكيفية تنفيذ المهام الواردة بها لضمان قدرتها ونجاحها.
6. وضع إجراءات التشغيل القياسية (SOP) وجميع عمليات التغيير القياسي بالمؤسسة تحت تحكم وسيطرة إدارة التغيير. وهكذا يمكن التحكم في جميع عمليات التغيير التي تحدث بالمؤسسة وعدم السماح بالتعديلات على (SOP) دون المرور بمتطلبات وشروط التغييرات الرسمية ومراجعة إدارة التغيير.
7. إدارة ومراقبة وتقييم واستعراض إجراءات التشغيل القياسية أو الموحدة (Standard Operating Procedure - SOP) وعمليات التغيير القياسية أو الموحدة (Standard Change Process – SCP) للتدقيق وكتابة التقارير الدورية للتأكد من أنها مناسبة وواقعية فيما ينبغي من آثار سلبية تلحق بباقي العمليات.

 

التغيير الطارئ Emergency Change

هو التغيير الذي يجب تنفيذه بأقصى سرعة ممكنة. على سبيل المثال لحل حادثة كبرى أو تنفيذ الإجراءات الخاصة لمعالجة الاختراقات الأمنية. وعمليات إدارة التغيير من الطبيعي أن يتوفر لديها إجراءات وتعليمات معينة كما في حالة التغييرات الطبيعية والقياسية ولكنها قد تتطلب اتخاذ القرارات المناسبة والفاعلة بسرعة عالية وهي التي تتم عن طريق المجلس الاستشاري للتغييرات الطارئة (Emergency Change Advisory Board- ECAB) الذي يعد مجلس مصغر من بعض أعضاء المجلس الاستشاري الطبيعي للتغيير.

   المجلس الاستشاري للتغيير  Change Advisory Board (CAB) 

مجموعة استشارية من الأشخاص يشكلون فريق أو لجنة لإرشاد و توجيه مدير التغيير عند اتخاذ قرارات التقييم والتقدير للأولويات وتحديد الجدولة الزمنية في حالة تنفيذ عمليات التغيير. وهذا المجلس عادةً ما يتكون من ممثلين من جميع أصحاب المصلحة للجهات الداخلية لمقدمي خدمات تقنية/ تكنولوجيا المعلومات، والجهات الخارجية مثل الموردين وشركاء التعهيد.

 

  الإدراج  Rollout

تعبير مرادف للتدشين أو الإفراج و النشر. يستخدم في أغلب الأحيان للإشارة إلى عمليات أطلاق البرمجيات والمشاريع والخدمات والمنتجات وتوصيلها للمستفيدين النهائيين والعملاء، وعادة ما يستخدم هذا التعبير عندما تكون الخدمات معقدة أو متعددة المراحل، أو إذا كان الإدراج أو التطبيق مطلوباً في عدة أماكن ويتطلب منصات إطلاق عديدة.

 مدير المرحلة الانتقالية   (مدير انتقال الخدمة)  Service Transition Manager

يتحمل المسؤولية الشاملة لتقديم الخدمات والمشاريع وبرامج العمل للمستخدمين الداخليين والعملاء الخارجيين. ويشمل مهام عمله بالإضافة إلى الرصد والمراقبة والتخطيط لإجراءات مناولة الخدمة، الحفاظ على تحسين جودة الخدمات وإجراء المعايرة والتقييم لعمليات خدمات المؤسسة حسب تعريفها ضمن مستويات الخدمة المتفق عليها و/أو العقود، مع التركيز على إيصال/انتقال الخدمات الجديدة أو المعدلة إلى بيئات الخدمة الطبيعية. مع إدارة الأصول من عناصر التكوين وفقا للشروط المذكورة في تعاقدات الموردين الخارجية والداخلية باستخدام عمليات إدارة التغيير.

  طلب للتغيير   Request for Change (RFC)   

هو عرض رسمي لإجراء عملية من عمليات التغيير. و طلب التغيير يحتوي على التفاصيل المقترحة  لعمليات التغيير ، و يمكن تدوينه من خلال استخدام نماذج (قوالب) المنهجيات أو بصورة إلكترونية. ومصطلح طلب التغيير عادةً ما يساء استخدامه أو فهمه بمعنى سجل تغيير (Change Register) أو التغيير نفسه.

Validation التثبت

هو النشاط الذي يتم فيه التأكد من أن خدمات تقنية المعلومات الجديدة أو التي تم تغييرها، أو عملية من العمليات، أو خطة ، أو أي معطيات أخرى تلبي احتياجات العمل. والتأكد من تحقيق متطلبات العمل حتى لو كانت تغيرت بعد التصميم الأصلي.

  التأكد  Verification  

هو النشاط الذي يتم فيه التأكد من خدمة تكنولوجيا معلومات، أو عملية، أو خطة، أو غيرها من المعطيات، سواء كانت جديدة أو عملية تقليدية تم تغييرها، من حيث الاكتمال، و الدقة، و الاعتمادية، و المطابقة لمواصفات وخصائص خدمة التصميم.

  الجدول الزمني للتغيير  Change Schedule

هو وثيقة تسرد جميع التغييرات المعتمدة و تواريخ التنفيذ حسب الخطط الموضوعة أو المقترحة لتنفيذ إجراءات التغيير. و الجدول الزمني للتغيير يسمى أحياناً الجدول الزمني المستقبلي للتغيير، حتى إذا كان يحتوي على معلومات عن تغييرات تم تنفيذها بالفعل.

  إدارة الأصول  Management 

إدارة الأصول هي العملية المسئولة عن تتبع و رفع تقارير حول قيمة و ملكية الأصول الثابتة سواء كانت أصول مالية أو معنوية (أو الأصول من الموارد والقدرات طبقاً لمفاهيم الممارسات العامة والمنهجيات )، على مدار دورة حياتها. و إدارة الأصول هي جزء من عملية إدارة أصول و تهيئة الخدمة بشكل عام.

  التدشين  Deployment 

هو النشاط المسئول عن نقل المكونات المادية، أو البرمجيات (أنظمة التشغيل والتطبيقات)، أو الوثائق (الأدلة والكتالوجات وقواعد البيانات)، أو العمليات، وفقط غيرها، سواء كانت أصول جديدة أو بعد إجراء تغييرات عليها، إلى البيئة الفعلية للاستخدام والتطبيق. و التدشين هو جزء من عملية إدارة الإطلاق و التدشين.

  التقييم  Evaluation 

هي العملية المسئولة عن تقييم خدمات تقنية المعلومات الجديدة أو التي تم تغييرها للتأكد من أن المخاطر والتهديدات (الداخلية والخارجية) تحت السيطرة و المساعدة في صياغة التقارير لاتخاذ قرار الاستمرار في تنفيذ عمليات التغيير أو التوقف عنها. و يستخدم التقييم أيضاً بمعنى المقارنة بين النتائج الفعلية أثناء عمليات التشغيل والنتائج المستهدفة مسبقاً ضمن مراحل وضع الأهداف والسياسات والتصميم، أو مقارنة أحد البدائل مع البدائل الأخرى.

Service Validation and Testing : الاختبار و التثبت من الخدمة

هي العملية المسئولة عن التثبت و الاختبار لخدمات تقنية المعلومات الجديدة أو تلك التي تم تغييرها. والاختبار و التثبت من الخدمة يضمن أن خدمة تقنية المعلومات تتوافق مع مواصفات التصميم و سوف تلبي احتياجات العمل والعملاء.

 تأكيد الجودة  Quality Assurance (QA)

هي العملية المسئولة عن التأكد من أن جودة المنتج أو الخدمة أو العملية سوف تقدم القيمة المستهدفة منها

 نظام إدارة معرفة الخدمة Service Knowledge Management System (SKMS)

هو مجموعة من الأدوات و قواعد البيانات المستخدمة في إدارة المعرفة و المعلومات. و نظام إدارة معرفة الخدمة يشتمل على نظام إدارة التهيئة، و أيضاً على أدوات و قواعد بيانات أخرى. و نظام إدارة معرفة الخدمة يخزن و يدير و يحدِّث و يعرض جميع المعلومات التي يحتاجها مقدم خدمة تكنولوجيا المعلومات كي يدير دورة الحياة الكاملة لخدمات تكنولوجيا المعلومات.

 

إلى هنا إنتهى الدرس الحادي عشر، 

من دروس إنتقال ومناولة الخدمة

إلى اللقاء مع الدرس القادم

                             

تقبلوا فائق تحياتي

مهندس: خالد موسى إدريس شـريف

Electronics Eng. Khalid Moussa Idrees Sharief

B.Sc. Degree in Electronics Engineering

ITIL ® 3&4 - PCT, TOT, -  BA - IC3 Certified

Phone: 00971507363958

00971525835591

Kmidris59@gmail.com