Unit 2 : Service Strategy Processes
تمهيد
عمليات سياسة الخدمة Service Strategy Processes، هي أنشطة وإجراءات وفعاليات تنفيذية تقوم بها وحدات عمل تقنية المعلومات لإدارة دورة حياة الخدمات، بناءً على سياسات وخطط إستراتيجية معدة بشكل استباقي..
- المشاركة في وضع الخطط الإستراتيجية للشركات والمؤسسات العامة والخاصة .
- المعالم الرئيسية لعمليات الخطة التشغيلية في وحدة العمل المستهدفة بناءً على توجيهات الخطة الإستراتيجية.
- نماذج وسيناريوهات العمل للمبادرات ومشاريع ريادة الأعمال.
- الموازنة بين ممكنات العمل من موارد وقدرات وإرتباطات والعملاء المستهدفون.
- المساهمة في وضع وصياغة خصائص الخطة الاستراتيجية للخدمات التقنية في جميع وحدات المؤسسة.
- إعداد وتقييم ومراجعة هندسة البنية التحتية للخدمات الحالية (الموارد والقدرات).
- التأكد من الاستخدام الأمثل للبنية التحتية تحت أي ظرف.
- تقييم ومراجعة الحلول والأنظمة المقترحة ومدى توافقها مع البنية التحتية للخدمات المستقبلية
- العمل على تقليل التكاليف وخفض النفقات بما يتوافق وحوكمة العمليات والإجراءات التقنية.
- إعداد البحوث والدراسات التطبيقية المتعلقة بخدمات تقنية المعلومات.
- إعداد ومراجعة باقة الخدمات (لمراكز وشعب وأقسام وإدارات تقنية أو تكنولوجيا المعلومات)
- المشاركة في اعتماد الحلول التقنية للمشاريع والبرامج مع وضع المواصفات والأطر الرئيسية للخدمات.
- إدارة التغيير ونشر وإطلاق الخدمات.
- إدارة التطبيقات البرمجية وإدارة المشاريع.
- إدارة الدعم الفني والصيانة للبنية التحتية وخدمات الشبكة.
- إدارة الموردين وشركات التعهيد الخارجية.
- إدارة المنافع والموارد البشرية.
بعد الانتهاء من هذا الدرس، سيتمكن القارئ/المتدرب على :-
- التعرف على مفهوم التخطيط الاستراتيجي Understand the concept of strategic planning
- الإلمام بمقاصد وأهداف وقيمة ونطاق عمل مرحلة استراتيجية الخدمة Describe the purpose, objectives, scope and value of Service Strategy.
- تحديد العمليات الخمس الرئيسية لمرحلة استراتيجية الخدمة Identify the Five processes in service strategy.
- تحديد أهداف وغايات أنشطة العمليات المختلفة لمرحلة سياسة الخدمة Describe the purpose and objectives of the different processes in Service Strategy.
- وصف الأنشطة التي تنطوي عليها إدارة باقة الخدمات (SPM) والإدارة المالية لخدمات إدارات ومراكز تقنية المعلومات.
مفهوم التخطيط الاستراتيجي concept of strategic planning
لا تكتمل صياغة بنود ومعالم التخطيط الاستراتيجي إلا بإجراء دراسة جدوى موضوعية لبيئة الأعمال المحيطة بالمؤسسة ومقارنتها بما حولها من المؤسسات المحلية أو الإقليمية أو الدولية ودراسة العوامل الأخرى المؤثرة فيها بطرقة مباشرة أو غير مباشرة.
أي القيام بالتقييم الخارجي للمؤسسة كأحد نماذج التخطيط، في ظل وجود نظام متكامل من البيانات والمعلومات لإدارة المعرفة وإتخاذ قرارات تتماشى وتحديات إستشراف المستقبل.، سواء كانت هذه المعلومات لفترات تاريخية سابقة أو حاضرة أو متوقعة في المستقبل، للتأكد منها في استمرارية ودقة أعمال التحليل والتنبؤ على كافة الجوانب لبيئة الأعمال أو محيط المؤسسة، وخاصة لتلك العوامل التي تشكل البيئة الخارجية للمؤسسة ومنها:-
- الوضع الاقتصادي للمؤسسة
- الوضع السياسي العام
- الأوضاع الاجتماعية والسكانية
- الموارد والتقانات (الأجهزة والملقمات والأنظمة التطبيقية...) والقدرات المتاحة
- الأوضاع البيئية
- البنية التحتية للمؤسسة.
- الأوضاع الدستورية وقوانين الاستثمار.
تعتبر صياغة الخطة الاستراتيجية، من أولى مهام الأنشطة التي تتصدى لها أصحاب المصلحة المعنيين أو الإدارة العليا بالشركات والمؤسسات، وذلك أثناء اتخاذهم للخطط والوسائل التي تحقق أهداف خطة الأعمال (Business Plan) أو خطة تنفيذ وتطبيق الأعمال الإدارية والصناعية والاقتصادية للمشاريع "خطة المشروع" (Project’s Plan) أو الفعاليات التي تقدمها من آن لآخر.
تشمل إجراءات تطوير وإنتاج منتج (صناعي) جديد أو تقديم خدمة (إدارية) جديدة، أو إعادة الهياكل المالية (للميزانيات)، أو إعادة تأهيل (أعمال وأنشطة) المؤسسات نفسها، تُعتبر عمليات داخلية لجميع هذه الأعمال في نظر علم الإدارة الحديثة.
تشترط أو تتطلب صياغة وتخطيط أنشطة عمليات ناجحة، تنسيق مسبق لجميع مراحل عمليات التنفيذ للوصول إلى الأهداف المرجوة من العمليات، على أن يكون التخطيط قبل مباشرة أي عمل أو نشاط، بالتزامن مع تطبيق الأدوات والممارسات المناسبة، كبطاقة الأداء المتوازن أو الاستعانة بقائمة من النماذج المعتمدة في تحقيق عوامل النجاح الحاسمة.
وذلك ما يجب أن تقوم به إدارات تقنية المعلومات ضمن سلسلة مراحل تطبيق المبادئ التوجيهية للممارسات العامة، كمكتبة البنية التحتية لإدارة وحدات تقنية المعلومات (ITIL).
لهذا يجب عليها وضع الخطة استراتيجية التي تتسم بالكفاءة والمرونة والتفاعلية، على اعتبار أن التخطيط الاستراتيجي ما هو إلا مجموعة من العمليات المستمرة، يمكن تعديلها أحياناً وإعادة توجيه مساراها حسب طبيعتها ومدى تدفق المعلومات التي تتم بواسطتها مراجعة مراحل هذه العمليات وأجراء الخطوات التصحيحية في أي من مكوناتها.
أي أن المهام الرئيسية لمختلف مستويات الإدارات العليا أو فرق العمل واللجان الإدارية المكلفة بصياغة إعداد الخطة الاستراتيجية، هي صياغتها في بنود وفقرات لابد من الإلتزام بها وإتباعها، حيث تضم تلك المهام والخطوات بصورة عامة على كل أو بعض من الإجراءات التي سبق ذكرها بالإضافة إلى ضرورة الإلمام بمقاصد وأهداف وقيمة ونطاق عملها ضمن فقرة إستهلال.
المفاهيم الأساسية لأنشطة العمليات وفق هيكلية ITIL Processes Core Concepts
تعريف مفهوم "العملية" Process
A process is a set of activities designed to accomplish a specific objective, A process takes defined inputs and turns them into defined outputs. A process may include roles, responsibilities, tools and management controls required to deliver the outputs.
العملية : هي مجموعة من الأنشطة والإجراءات المصممة أو المرتبطة فيما بينها منطقياً، أو المتتالية بشكل منطقي لأنها سلسلة من الأنشطة التفاعلية المتتابعة التي تتطلب حدوثها لمحفزات (Triggers) محددة تحدد نقطة انطلاقها أو بدايتها.
تعمل هذه المحفزات أو تتسبب وتنتج عنها تحويل المدخلات إلى أهداف محددة أو مخرجات ملموسة، ويتم ذلك وفق مجموعة من الخصائص والشروط والتعليمات لمجموعة من الأدوات الفعلية (Processes) ومعايير التحكم القياسية (Process Controls).
تتضمن الأدوات والضوابط الإدارية اللازمة في تحديد الأدوار والمسؤوليات على سبيل المثال؛ توفير ومعالجة المعلومات الملائمة للعمليات أو محاور التمكين (الموارد والقدرات) طبقاً للنتائج المتوقعة أو الأهداف المستهدفة التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها من العملية.
خصائص العمليات Process Characteristics
معمارية العمليات Processes Architecture
عمليات سياسة الخدمة
يمتد تأثير العمليات لمرحلة التحسين المستمر في الخدمة (CSI) :-
- مدى وكيفية المحافظة على الاستمرار في تقديم قيمة مضافة لنوعية الخدمات التي تقدمها مزودو خدمات تقنية المعلومات بالمؤسسة تجاه العملاء والمستفيدين من تلك الخدمات، بالإضافة إلى.
- إجراء عمليات التقييم المستمرة ومقارنتها مع الاحتياجات الأساسية لإدارة دورة حياة الخدمات (ITSM)،
مرحلة التحسين المستمر للخدمة تجمع بين عدة محاور ذات تأثير مباشر على عمليات التحسين والتطوير المستمرة في الخدمة، منها مبادئ وممارسات أو أساليب إدارة الجودة الشاملة - وإدارة التغيير - وتحسين عوامل القدرة الذاتية والنضج الإداري للمؤسسة.
تعمل هذه العوامل مجتمعة على تحسين كل مرحلة من مراحل الممارسة العامة "مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات" ITIL III)) والعمليات والأنشطة والأعمال التي تتصدى لها هذه الممارسة بشكلها العام والشامل دون الدخول في تفاصيل العمليات أو الأنشطة طوال دورة حياة إنتاج وتقديم وتوصيل الخدمات.
وذلك لكونها ممارسات عامة (Best Practices) وليست كبعض نماذج المنهجيات (Methodologies) ذات المعايير القياسية المقيدة لأنشطة العمليات وتعمل للحد من مرونتها. فضلا عن الخدمات الحالية والعمليات والأنشطة ذات الصلة بنظم التقنية والتكنولوجيا والإدارة الرشيدة.
أي أنها تهدف إلى توفير المبادئ التوجيهية والإرشادات العملية أو الفعلية بشكل عام وشامل لتقييم وتحسين نوعية الخدمات وتطويرها دون التقيد بمحددات أو نماذج بعينها.
وذلك على ثلاثة مستويات داخل المؤسسة أثناء دورة حياة إنتاج ومعالجة أنشطة عملياتها الأساسية، وهي:-
- The overall health of ITSM as a discipline.
- The continual alignment of the portfolio of IT services with the current and future business needs.
- The maturity of the enabling IT processes required to support business processes in a continual service lifecycle model.
مهام العمليات التفاعلية المرتبطة بإدارة الخدمة Functional Operations Related to Service Management
(حراك أنشطة العمليات الوظيفية) : تتكون مكاتب المساعدة في إدارة المهام الوظيفية أو إدارة خدمة الأعمال من فريق من الموارد البشرية والأدوات والآليات التي يحتاجونها لتنفيذ واحد أو أكثر من العمليات أو أنشطة الإجراءات والتعليمات الوظيفية أو المهام الوظيفية المشتركة. ووحدات العمل المتعلقة بإدارة تلك العمليات ضمن مفهوم إدارة الخدمات هي :
- إدارة عمليات تقنية المعلومات IT Operational Management
- الإدارة الخدمات التقنية Technical Management .
- إدارة التطبيقات (البرمجيات) Application Management .
مفهوم الأدوار والمسؤوليات في منظومة إدارة الخدمات Roles & Responsibilities in ITIL Service Management
Service Owner : is the person who is accountable for the delivery of a specific IT service, They are responsible for continual improvement and management of change affecting services under their care.
مسؤوليات مالك الخدمة Service Owner responsibilities
- تحمل مسؤولية الرد على الاستفسارات الخاصة بالخدمة والمسائل والقضايا الخاصة بها
- تحديد الفرص المتاحة لمتطلبات الخدمة
- يقيم ويحافظ على التواصل مع مالك العملية.
- حث أو التماس التقارير والإحصاءات وغير ذلك من البيانات اللازمة لعمليات التحليل.
- يضمن فعالية رصد أو مراقبة الخدمات والأداء.
مسؤوليات مالك العملية Process Owner Responsibilities
مالك العملية (Process Owner): هو الشخص المسؤول من ضمانات تنفيذ أنشطة العمليات والإجراءات الخاصة بالخدمة أو معالجتها وتوصيلها للمستفيدين منها من العملاء، على النحو المتفق عليه ضمن مفاهيم مستويات الخدمة وتوثيقها.
- تحمل مسؤولية الوثائق ونشر وتوثيق إجراءات تنفيذ أنشطة العمليات.
- يحدد مؤشرات الأداء الرئيسية (تعريف معايير الأداء الرئيسة)
- المشاركة في تصميم العملية وتحمل المسؤوليات المترتبة عليها.
- استعراض أو مراجعة أي تعزيز مقترح للعملية.
- معالجة أي مسألة تتعلق بالطريقة التي يتم بها تشغيل وتنفيذ العملية.
- يضمن أن الموظفين لديهم الحد الأدنى من التدريب المطلوب لهذه العملية، وهم على بينة من أدوارهم الوظيفية في ذلك.
- يضمن أن العمليات والأدوار والمسؤوليات والوثائق تتم مراجعتها وتدقيقها بانتظام.
- تحمل مسؤوليات الموازنة والملاءمة بين تحديات الواجهات التطبيقية ، أو بين نقاط الالتقاء عند إدارة خطوط العمل وفاعليتها بين وحدات العمل المختلفة، على أن يقدم ضمانات كفاءة الموظفين المطلوبين أو المناسبين للعملية (كونها، عاملاً مهماً ضمن العوامل المحققة في تنفيذ العمليات).
نموذج مصفوفة إحالة المسؤوليات RACI Model
- المسؤول: الأشخاص المسؤولون بتحمل تنفيذ (القيام) بالمهام المختلفة.
- المساءلة: الشخص الوحيد الذي يتحمل متطلبات الملكية ويخضع للمساءلة (القانونية – اللوائح الإدارية) عن مختلف الأنشطة الفاعلة.
- أصحاب المشورة: وهم الأشخاص الذين يطلب آرائهم واستشارتهم قبل أو بعد مراحل التصميم، التنفيذ، والتحسين في أنشطة العمليات.
- المطلعون: أو الأَشْخَاصُ المُبَلَّغُونَ ، أو يجب إبلاغهم بحكم أدوارهم ومسؤولياتهم الوظيفية، وهم الذين يتم إعلامهم واطلاعهم أثناء مراحل تنفيذ أو تحسين أنشطة العمليات.
 |
مصفوفة (RACI) أو مصفوفة إحالة المسؤولية Responsibility Assignment Matrix |
اسم المصفوفة (RACI) يطلق على الجدول الذي يُستخدم في وصف نوع المهمة ومسؤوليات أصحاب المصلحة المعنيين المباشرين للمهمة، أثناء إنجاز المهام أو الأنشطة العملية لمشروع ما أو خدمة من خدمات الأعمال التجارية، أي ملاءمة المهام الوظيفية لبعض الأفراد من الموارد البشرية العاملة بالمؤسسة على تنفيذ وتحمل مهام أدوارهم ومسؤولياتهم الوظيفية الموجهة بشكل مباشر، كل حسب دوره الرئيسي ومسؤولياته الفرعية أو الثانوية المحددة بشكل استباقي، كخلق وإنشاء ومراجعة الأعمال وتصحيحها ومراقبة وتقييم مؤشرات أداء الأعمال والمهام واعتمادها أو المشاركة فيما سبق من أعمال ، للقيام بها تجاه تلك الأنشطة والإجراءات العملية أو التشغيلية (التنفيذية).
وهي لذلك مصفوفة لأداة مشتركة تستخدم من قبل محللي الأعمال (Business Analysts) ومديري المشاريع (Project Managers) ورؤساء مجالس الإدارات ( (Head of boards، لتحديد الأدوار والمسؤوليات منذ بداية مهام الأعمال والمشاريع.
الهدف من استخدام المصفوفة التقليل من مخاطر العمل أو المشروع وتحديد التوقعات الضرورية حول مستوى المشاركات ودور ومسؤوليات مختلف أصحاب المصلحة، وقد يأتي دور المصفوفة وأهميتها أثناء صياغة واستخدام أو تنفيذ المراحل المختلفة لمفاهيم العمليات الخاصة بإدارة المشاريع على النحو الاتي:-
- ميثاق المشروع Project Charter
- وثيقة متطلبات الأعمال التجاريةBusiness Requirements Document.
- عمليات التدفق (الحالية) AS-IS Process Flow
- الخصائص الوظيفية Functional Specifications
- مصفوفة متطلبات أنظمة التتبع (اقتفاء أثر المتطلبات)،
- Requirements Traceability Matrix(RTM), وتعني :-
- حصر أو تحديد المتطلبات- الاحتياجات ((Tracks all the Requirements.
- التحقق من صحتها – تسليمها- بالتفصيل (Validate Requirements are delivered) .
- ضمانات التحقق من حدوثها – اعتمادها ( Ensures Requirements are validated).
المسؤولية (Responsibility) : وهي مسئولية الجهة الاعتبارية أو الشخص الذي تؤول له أو علية مسئولية تنفيذ المهمة أو أعمال المشروع، ويمكن أن يكون وحدة عمل أو فريق عمل يضم عدد من العاملين بالمؤسسة (لجنة من المهتمين والمتخصصين). عليهم العثور على المعلومات الضرورية التي يحتاجون إليها ووضع أو عرض واستخدام هذه المعلومات لإكمال صياغة المهمة أو إنشاء وتنفيذ ومعالجة المهام وأنشطة الأعمال وتسليما أو توصيلها ومناولتها مع المستفيدين.
عندما يكون هناك شخص واحد فقط هو المسئول عن تنفيذ المهمة أو المشروع، يمكن أن يكون بالإضافة إلى كونه المسئول من التنفيذ (Responsibility) هو نفسه من يتحمل المساءلة الكاملة (Accountable) تجاه تنفيذ ومعالجة وإدارة المهمة كاملة أو أعمال المشروع، لتحقيق مؤشرات ومعايير النتائج النهائية، أي أنه الشخص الذي يجمع بين تحمل تبعات المسؤولية ويخضع في نفس الوقت للمساءلة (الإدارية أو القانونية) الكاملة.
الشخص الذي يخضع للمساءلة الكاملة (Accountable)
لشخص الذي يُعرض أو يخضع للمساءلة الكاملة (Accountable) وهو الشخص الوحيد الذي يقع على عاتقه ضمان عمليات التسليم والانتهاء من المهمة أو أعمال المشروع بصورة دقيقة وصحيحة كما رغبوها واعتمدوها باقي أصحاب المصلحة، وقد يتحمل مسئولية التنفيذ في نفس الوقت إذا كان شخصاً واحداً قائماً بإجراءات وأنشطة وعمليات التنفيذ بصفته الشخصية (Responsibility) .
إن تحديد الشخص الذي يتحمل المساءلة الكاملة (Accountable) يكون للمهمات التطبيقية كإنتاج وتصنيع السلع والمنتجات وتوفير مواردها المالية وميزانياتها، في الأعمال الإدارية المختلفة كالمشاريع والفعاليات، وتنفيذ الاتفاقيات والعقود المتبادلة....مما يقلل من فرص التنصل والهروب من تحمل مسؤوليات المساءلة أو تجنب تحديد وتوجيه أصابع الاتهام بشكل غير صحيح وعدم التعرض للمساءلة الإدارية أو القانونية.
أصحاب المشورة (المستشارون) : وهم الأشخاص الذين يطلب آرائهم واستشارتهم قبل أو بعد مراحل التصميم، التنفيذ، والتحسين في أنشطة العمليات.
المستشار أو الاستشارة (Consulted) أو أصحاب المشورة : وهو الشخص أو الأشخاص المخولين بالاستشارة كالخبراء والممارسين المحترفين أو المعنيون بالرجوع إليهم، وهم مجموعة من ذوي الخبرة بالمهمات الإدارية والقانونية أو هم المتخصصون في الأعمال النوعية التخصصية، أو تلك التي مثيلاً لها، لما برعوا فيها واتخذوها من صميم تخصصاتهم وتميزهم. مثل مدراء بعض التخصصات الذين يجب الأخذ بآرائهم والاستفادة من معارفهم وخبراتهم السابقة أثناء تنفيذ مهام الأنظمة المعينة أو الداعمة لتنفيذ أنشطة وإجراءات العمليات المحددة التي تتفق مع إجراءات التشغيل القياسية(Standard Operating Procedure (SOP)).
الأشخاص المعنيون بإعلامهم وتبليغهم (Informed)
المُطلعون: أو الأَشْخَاصُ المُبَلَّغُونَ ، أو يجب إبلاغهم بحكم أدوارهم الإدارية ومسؤولياتهم الوظيفية، وهم الذين يتم إعلامهم واطلاعهم أثناء مراحل تنفيذ أو تحسين أنشطة العمليات.
الأشخاص المعنيين بإعلامهم وتبليغهم (Informed)، أو الأَشْخَاصُ المُبَلَّغُونَ وهم هؤلاء المديرون والمسؤولون المعنيون بحاجة الآخرين إلى إعلامهم بأي وسيلة من وسائل التقارير الفنية أو الإدارية احياناُ، الغاية منها أن يبقوا ملمين بظروف المهمة أو أعمال تسليم وتوصيل المشروع وفقاً لأدوارهم ومسؤولياتهم القيادية ومواقعهم الوظيفية، وذلك كجزء رئيسي لمهام أعمالهم الإدارية أو بعد تكليفهم بتلك المهام المناط بها عليهم لمراجعتها وتقييمها وصياغة التقارير الإدارية غالباً، التي يتم عرضها عادة مُختصرة أمام القيادة العليا أو مجالس الإدارات العليا أو توفير المعلومات الضرورية عند اتخاذ قرارات تحكم ظروف المهمة أو أعمال المشروع.
على أن يحتوي التقرير الإداري الذي يعده "الأشخاص المعنيون بإعلامهم وتبليغهم" قبل عرضة على الإدارة العليا... على سبيل المثال، مقدار التقدم الذي يجري إحرازه في المهام والأعمال المنجزة ومراحل ومستوياتها وكيفية معالجة مخاطر وتحديات الأعمال القائمة، أو نبذة عن قرارات الموافقة عليها وتوفير المعلومات التي تنتج من المهمة أو التسليم لإنهاء وغلق المهمات أو الإشارة إليها كمؤشرات لمراحل أخرى أو كمدخلات لعمليات أخرى ذات علاقة بالمهام والأعمال واتخاذ القرارات الاعتمادية والتصديق عليها من المعنيين في نهاية الهرم للهيكلية الوظيفية والتنظيمية بالمؤسسة.
العمليات الخمس الرئيسية لسياسة الخدمة The SS Key 5 Processes
تتميز مرحلة سياسة الخدمة وصياغة استراتيجيتها ضمن تطبيق أفضل الممارسات العامة " مكتبة البنية التحتية لإدارة مراكز وأقسام وإدارات تقنية المعلومات بالإضافة إلى مجموعة العوامل والأنشطة السابقة على العمليات الرئيسية الخمس التالية:
- إدارة الطلبات التقنية (Technical Demands Management).
- إدارة باقة الخدمات (Service Portfolio Management) .
- الإدارة المالية (Financial Management).
- إدارة علاقات العمل والعملاء (Business Relationship Management)
- أنواع مزودي الخدمات والمتعهدين Types of service providers and contractors
1- إدارة الطلبات التقنية Technical Demands Management
العملية الأولى من العمليات الخمس الرئيسية لمرحلة سياسة الخدمة، وهي المنظومة الإدارية المعنية بكيفية تنظيم وإدارة الطلبات والبلاغات المتعلقة بالمنتجات وأنظمة التطبيقات الرقمية أو الفنية، بالإضافة إلى إضطلاعها بالتحديات الخمسة التي تتم داخل المؤسسة أو الشركة لتعزيز عوامل التميز والريادة وبالتالي تحسين سمعتها وشهرتها وبقائها ضمن قطاعات العمل.
التحديات الخمسة لتحسين سمعة الشركات والمؤسسات
"إدارة الطلبات التقنية" (Technical Demands Management) هي المنظومة الإدارية المعنية بكيفية تنظيم وإدارة الطلبات والبلاغات المتعلقة بالمنتجات وأنظمة التطبيقات الرقمية أو الفنية، بالإضافة إلى أنشطة العمليات والخدمات التقنية الأخرى التي تتم داخل المؤسسة أو الشركة.
وقد يكون الطلب أو البلاغ نتيجة لاحتياجات غير ملزمة، أي مجرد رغبات (Wants)، ما لم تكن ميزة محتملة أو قيمة مضافة سبق وأن تم إدراجها وفق شروط ومستويات معينة في العقود والاتفاقيات المبرمة بين مختلف الأطراف، أو جاءت متضمنة ضمن بنود وفقرات اتفاقيات مستويات الخدمة (SLA).
إن عدم الإيفاء بمتطلبات المستخدمين ومعالجة بلاغات العملاء، يٌعد من أخطر المعوقات الإدارية التي تعترض تحقيق النضج الإداري للشركات والمؤسسات. حيث تمتد تأثيرها إلى سمعتها وشهرتها.
لهذا سنتناول في هذا المقال : شرح الإطار العام لمنظومة "إدارة الطلبات التقنية" ودورها في تحقيق كل من السمعة والريادة والتميز المؤسسي.
- علاقتها بمفهوم الاضطراب الرقمي (Digital Disruption).
- صياغتها في مرحلة تخطيط سياسات الخدمة (Service Strategy).
- لماذا القصور فيها تشكل أكثر الأمور إحراجاً في سمعة الشركة والمؤسسات.
- كيفية مساهمة إدارة الطلبات في تعزيز القيمة المضافة (Added Value).
- علاقتها بالعوامل المؤثرة الأخرى.
- وأخيراً: التحديات الخمسة التي تواجه وحدات العمل المعنية بإدارة الطلبات المؤسسية.
بداية يجب الإقرار بأن القصور في إدارة الطلبات التقنية، يعتبر من أهم الأمور الإدارية التي تحول دون تحقيق جملة من الأهداف التجارية للشركة أو المؤسسة، ومنها
- عدم إنجاز أنشطة العمليات والمهام الوظيفية بشكل طبيعي.
- عدم تحقيق الحد الأعلى من مستويات الخدمة.
- العجز في تحقيق تجربة أفضل للعملاء.
- الفشل في تقديم منتجات عالية الجودة أو بسعر أقل.
- تعريض المستخدمين والعملاء لمخاطر إضافية غير متوقعة.
- إفتقادها للسمعة المؤسسية الطيبة.
كما أن الطلب غير المُدار بشكل سليم قد يشكل مصدرأ لزيادات ملموسة في التكاليف والمنصرفات التشغيلية وزيادة في احتمالات المخاطر المترتبة علي أنشطة العمليات وخاصة لدى مقدمي ومجهزي المنتجات والخدمات التقنية، لهذا نجد أن إدارة الطلبات من أكثر الإدارات التي شغلت عقول المطورين والمسؤولين بالمؤسسات العامة والشركات الخاصة.
دعونا اليوم تناول هذا المفهوم بتسليط الضوء على البلاغات التي يٌنشئها المستخدمين والعملاء تجاه طلباتهم من المنتجات والخدمات التقنية التي توفرها لهم أقسام ومراكز وإدارات تقنية الملومات بالشركات والمؤسسات.
كيف يتم إدارتها ومعالجتها، للإستفادة منها وتطبيقها بنفس الكيفية في جميع وحدات العمل الشبيهة بتحمل دور ومسؤوليات معالجة الطلبات وتقديم الدعم في صورة خدمات، في نفس الظروف والمعطيات الإدارية والفنية.
إن الغرض الرئيسي من إدارة الطلبات، هو الفهم الصحيح لطلبات العملاء ودراستها وتحليلها ومن ثم صياغتها في شكل بنود لقوانين ولوائح تنفيذية أو تشغيلية بشكل استباقي، وفي اسوأ الحالات ما هي إلا عبارة عن ممارسات لمبادئ توجيهية ومبادرات يلتزم بها أصحاب المصالحة المعنيين بتحسين إدارة الطلبات.
يُعد التغيير (Change) على سبيل المثال، حالة من حالات عديدة متعلقة بإدارة الطلبات والبلاغات المستلمة بمكاتب الخدمة والدعم الفني، ويكون عادة نتيجة لتصنيف البلاغات المستلمة، إما أحداثاً (Incidents) طارئة أو مشاكل (problems) اعترضت إجراءات العمل، فسُجلت بسجلات البلاغات، وصُنفت وفق شروط محددة، قبل أن تشرع الوحدة المعنية في معالجتها، وإعادة أسبابها لطبيعتها مرة أخرى.
كما أن لإدارة التغيير اسباب أخرى عديدة، منها إرتباطها بالبلاغات الخاصة بوفرة المنتجات (Availability) المادية والمعنوية والسعة الاستيعابية (Capacity) التي يمكن أن تتحملها الوحدات المعنية بإدارة الطلبات والبلاغات، حتى وإن كانت تلك الرغبات مدفوعة لأسباب جوهرية أو مقرونة بمآل الجودة أو تحقيق عوامل القيمة المضافة في مواصفات وخصائص المنتجات.
لهذا فإن تعزيز عوامل الاستجابة السريعة للطلبات ومعالجة البلاغات، وخاصة أثناء إنتاج ومعالجة خدمات الدعم الفني/التقني للأنظمة التقنية وتطبيقاتها، يشكل تحدياً جوهرياً لتحسين وتطوير إدارة الطلبات بالمؤسسات والشركات، مع ضرورة إدارتها بجودة وكفاءة عاليتين.
دور "إدارة الطلبات" في النضج الإداري:
قد لا يختلف شخصان في أهمية إدارة طلبات العملاء ودورها المحوري في سمعة المؤسسات وشهرة الشركات الخاصة؛ فقد تديرها بنجاح وتتفوق في إدارتها بعد صياغتها ضمن رؤيتها ورسالتها وقيمها المؤسسية؛
حيث يتحقق النجاح ويظهر تأثيرها الإيجابي على المؤسسة بصورة واضحة ومتناغمة في معالمها، ضمن أهداف خططها الاستراتيجية، وذلك فقط إذا التزمت وحدات العمل المعنية بتحقيق الحد الأعلى من مستويات الخدمة في عقودها وفي مؤشرات أداء مواردها البشرية، سبيلاً إلى تحسين وتطوير عمليات قياس معايير النتائج النهائية في أنشطة العمليات والإجراءات المتعلقة بالتميز والجودة والريادة.
أي أن كفاءة تبني وتطبيق استراتيجية ناجحة لإدارة الطلبات والبلاغات المتعلقة بها، سيؤدي إلى تحقيق أعلى مستويات النضج الإداري والريادة والارتقاء في شتى مجالات أعمال المؤسسة/الشركة، بالإضافة إلى أنها سبب رئيسي في تعزيز الحد الأعلى لمؤشرات الأداء وفي معايير ومستويات مساهمتها الفاعلة تجاه عوامل التنافسية العالمية.
أما إذا نتج قصور ملموس في أنشطة العمليات أو في بعض أجزائها ومراحلها، إثناء إدارة هذه الوحدات لأوامر الطلبات الواردة إليها وخاصة تلك الطلبات والبلاغات غير المحددة المعالم أو غير المجهزة بصورة سليمة، فإن هذا القصور سيشكل أمراً يُعد من أكثر الأمور إحراجاً للمؤسسة واحباطاً في سمعتها وشهرتها ولباقي وحداتها الفنية.
مثل القصور الذي نلمسه في بعض قطاعات تقديم الخدمات التقنية، وخاصة في حالة تبني وتطبيق النظم الإدارية التقليدية غير المواكية لأفضل الممارسات العامة والمبادئ التوجيهية الحديثة في الإدارة الرشيدة، كخدمات الدعم التقني في مراكز وأقسام وإدارت تقنية المعلومات على سبيل المثال، أو الأقسام والإدارات الأخرى المعنية بخلق ومعالجة وتقديم منتجاتها أو تجاه دعم خدماتها الفنية المشابهة مع توصيلها ومناولتها مع لباقي وحدات العمل بالمؤسسة نفسها أو العملاء الشركات الخاصة.
علاقة "إدارة الطلبات" بمفهوم الاضطراب الرقمي (Digital Disruption).
إن القصور في إدارة الطلبات ما هو إلا نتاج عوامل عديدة مباشرة وتأثيرات ثانوية من أجل تحسين عمليات التغيير والتطوير في شتى مجالات الحياة من حولنا، خاصة في ظل هذا الاهتمام العالمي المتنامي بضرورة مجاراة الاقتصاد المبني على البيانات والمعرفة ومواكبة تحديات نظم التقانة المعلوماتية للاستفادة القصوى من تطبيقاتها الذكية في الحياة، لهذا فإن القصور في إدارة الطلبات قد يؤدي بدوره إلى حالات قصور آخرى، منها ما يتم الإشارة إليها في مجال التقانة المعلوماتية بالاضطراب الرقمي (Digital Disruption) . هذا الأخير الذي أصبح سمة من سمات عصرنا الحالي، والتحدي الأكبر الذي يواجهه معظم المؤسسات والشركات، حيث يصعب مواكبة هذا الاضطراب الحاصل في أعمالنا ومجاراة أحدث النظم والتقنيات بالطرق التقليدية المعروفة، حتى أمتد تأثيره ليكون إضطراباً ملموساً في كفاءة إنتاج ومعالجة أنشطة عمليات تلك الخدمات التقنية والفنية بنفس القدر الذي يؤثر في عمليات إنتاج المنتجات وإدارتها بجودة عالية قبل تقديمها أو توصيلها أو مناولتها مع العملاء والمستفيدين النهائيين لها، سواء كانوا مستخدمين داخليين ينتمون لباقي وحدات عمل تلك المؤسسات والشركات أو عملاء وزباين خارجين لها.
لماذا يجب صياغتها في مرحلة تخطيط سياسات الخدمة (Service Strategy)؟.
بداية يجب أن نشير إلى أن إدارة الطلبات (Demands Management) مثلها مثل إدارة تجهيزات التعهيد (Supply Management) المتعلقة بدعم المنتجات والخدمات التقنية والفنية، أو إدارة عمليات المناولة المصاحبة لها، وغيرها من المفاهيم والأنظمة الإدارية الأخرى.
حيث تنشأ عملياتها في الأساس نتيجة لعدة اعتبارات يتم الإشارة إليها عادة في اللغة الإنجليزية بـكلمة واحدة هي - الأعمال (Business) وتعني كيفية تحقيق الأهداف التجارية للمؤسسة، من خلال إدارة العديد من المعطيات واستغلال الممكنات الثلاثة التي تتمتع بها المؤسسة أو الشركة.
سبيلاُ إلى الاستفادة القصوى من تحقيق الفوائد المرجوة والغايات الاستراتيجية، والتي تسعى المؤسسة عادة إلى تحقيقها كمخرجات من من خلال تحسين وتطوير أنشطة عملياتها وأعمالها.
بناءً على ما تقدم نجد أن تحقيق عامل النجاح في إدارة الطلبات يمثل أحد المصادر الرئيسة لعوامل السيطرة والتحكم للحوكمة المؤسسية في الإدارة الرشيدة، وخاصة أثناء وضع وصياغة سياسات وسيناريوهات خطط الأعمال التجارية أو حال تحديد وصياغة أهداف وبرامج العمل الإداري للمشاريع والمبادرات المؤسسية، متمثلة في تصنيع المنتجات وتقديم الخدمات بالمؤسسات.
لهذا يأتي دور إدارة الطلبات ضمن عمليات صياغة بنود وأهداف عمليات التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات (Objectives of the strategic planning processes) والتي يتم على شأنها صياغة عدد كبير من المفاهيم والمصطلحات الداعمة للحوكمة المؤسسية الناجحة بشكل استباقي (Proactive) ،،، ويتم الالتزام بها أثناء إدارة عمليات المؤسسة، وتطبيقها مروراً بآليات تنفيذ خططها التشغيلية وعمليات تحسين الخدمات المستدامة ضمن إدارات الجودة الشاملة والتميز وتعزيز عوامل الحوكمة بالمؤسسة/الشركة، إلى المراحل النهائية التي تنتهي عادة بانقضاء دورة حياة الخطة الإستراتيجية الفاعلة بتحقيق أفضل مؤشرات الأداء وفق معايير القياس النهائية في علوم الإدارة الرشيدة وحوكمة المؤسسات.
القصور في إدارة الطلبات يمثل أكثر الأمور إحراجاً في سمعة الشركة والمؤسسات.
وذلك بعد أن أصبحت عمليات "إدارة الطلبات" أو إدارة تنظيم طلبات ورغبات العملاء من المنتجات والخدمات التقنية، تشكل أحد أهم العمليات الضرورية المصاحبة لمرحلة تخطيط وصياغة سياسات الخدمة في مختلف إصدارات أفضل الممارسات العامة كمكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات (ITIL® versions 2, 3 & 4) ، لتعكس "إدارة الطلبات" أحد أهم العمليات الضرورية والمبادئ التوجيهية المصاحبة لمراحل تخطيط وصياغة سياسات الخدمة (Service Strategy) حال تبني وتطبيق مفاهيم أفضل الممارسات العامة والحوكمة المؤسسية الرشيدة بالمؤسسة أو الشركة، حيث استحوذت هذه الإدارة كامل هيئتها وأهميتها ضمن صياغات الرؤية في أهداف الخطط الاستراتيجية للنظم الإدارية الحديثة، لأنها تعتبر من أهم أنشطة العمليات والإجراءات التي يتم بموجبها فهم ودراسة وتحليل وتوجيه طلبات العملاء واحتياجاتهم الضرورية في معظم مجالات الأعمال وخاصة في مجال التقانة المعلوماتية (Information Technology)، ومؤسساتها العامة والخاصة. وإدارة دورها ومدى تأثيرها في تحقيق أعمال المؤسسة الأم، بتحقيق عوامل القيمة إذا ما كانت منتجات وتطبيقات تقنية، من خلال سرعة الوفاء بها أو معالجتها بنجاح أثناء تقديم الدعم التقني المناسب لها، كما في حالة استقبال البلاغات اليومية في مكاتب دعم الخدمات لدى موفري تلك المنتجات والخدمات على حد سواء.
مساهمة إدارة الطلبات في تعزيز القيمة المضافة (Added Value).
وذلك بمراعاة بعض العوامل والأنظمة الإدارية ذات التأثير المباشر على الإدارة الناجحة في مجال إدارة الطلبات وجودة وكفاءة مؤشرات الأداء ومستوى النضج الإداري للمؤسسة، عند تبني وتطبيق آليات تنفيذ أنشطة العمليات الخاصة بالشركات والمؤسسات، حيث يقودنا ذلك إلى ضرورة تحقيق المنافع (Utilities) في البلاغات الخاصة بطلبات دعم الأداء (Performance) أو إزالة القيود (Constrains) المترتبة على كفاءة السلعة نسفها أو جودة إنجاز الدعم التقني المناسب على الخدمة، ومن ثم الإقرار بأنها صالحة للغرض (Fit for Purpose) من وجهة نظر العميل. هذا بالإضافة إلى مراعاة كل من السعة الاستيعابية (Capacity) التي تتميز بها المؤسسة أثناء عمليات إنتاج ومعالجة وتقديم أو توصيل تلك المنتجات والخدمات للمستخدمين لها أو المستفيدين منها. مع مراعاة القدرة اللازمة التي تتميز بها المؤسسة ومدى استعدادها أو قابليتها على توفير (Availability) تلك المنتجات والخدمات، كل ذلك وفق شروط في بنود اتقاقيات مستوى الخدمة المعتمدة بين مختلف الأطراف، ومدى تيسيرها وتلبية احتياجات ورغبات العملاء في الوقت المناسب بشكل ثابت ومستدام. لتمثل تحقيق النقاط الثلاثة أعلاه مجتمعة بالإضافة إلى الحد الأعلى من متطلبات الأمن والسلامة شروطاً واجبة لضمانات التعاقد على تأمين السلعة أو الخدمة (Warranty)، اي باعتبارها صالحة للاستخدام من قبل العميل (Fit for Use) . لتشكل كلا من المنافع (Utilities) وضمانات (Warranties) تأمين الخدمة مجتمعتين، مرتكزات القيمة المضافة (Added Value) التي تحقق بها المؤسسة الحد الأعلى من الرضا والاستحسان والتميز في أعمال المؤسسة وريادتها.
لتضم إدارة الطلبات بدورها إجراءات وتعليمات محددة تعزز من عمليات التطبيق السليم تجاه متطلبات الإدارة الرشيدة، حيث يتم من خلالها متابعة تنفيذها حتى تحقق المؤسسة أهداف خططها الاستراتيجية بشكل ذاتي/داخلي؛ أو من خلال توفيرها وتعهيدها لشركاء وموردين آخرين من خارج المؤسسة، مع مراعاة الصعيدين أو المستويين الآتيين عند صياغة متطلبات إدارة الطلبات.
- المستوى الاستراتيجي :
- المرحلة التي يتم فيها صياغة الخطط الإستراتيجية (المخططة بشكل استباقي) ضمن مرحلة سياسات الخدمة (Service Strategy) في أعمال المؤسسة، ومن ثم الاستفادة منها طوال دورة حياة المنتجات والخدمات، مروراً بمراحل تحليل وتصميم وتطوير أنشطة العمليات والممارسات الإدارية الخاصة بها، ومناولتها مع المستفيدين منها، وتقديم الدعم التقني المناسب لها، وإعادة تقييمها وتحسينها في المراحل النهائية لدورة الحياة.
- المستوى التكتيكي:
- وهي عمليات التخطيط المرحلية (غير المخططة بشكل استباقي)، نتيجة للتأثيرات أو التحديات والمخاطر التي قد تعترض أنشطة عمليات المؤسسة، أو تتعرض لها المؤسسة أثناء تجهيز وتقديم المنتجات والخدمات، مع القدرة اللازمة على تحمل تبعات السعة الاستيعاب اللازمة لوجود السلعة أو الخدمة، أو أنها متوفرة ومتاحة للعملاء والمستفيدين منها في الوقت المناسب.
إدارة طلبات الخدمات التقنية Managing Demand for Technical Services
المصدر الرئيسي لإدارة بلاغات أو حالات الطلب (Demand Management) ، ينشأ نتيجة لتنفيذ عمليات الأعمال التجارية (Execution of Business) التي تتم داخل المؤسسة نفسها.
يتوقف نمط الطلب أو الحراك التفاعلي للأعمال اليومية (Patterns of Business Activity (PBA)) على الهيكلية الإدارية المعتمدة في المؤسسة، أي على إجراءات تنفيذ أنشطة الأعمال التجارية مكيفية تنفيذها وفقاً للخطة الاستراتيجية الموضوعة، مع الأخذ في الاعتبار مدى تأثير عوامل التحفيز والعقوبات الناتجة على استهلاك السلعة أو الخدمة نفسها (Incentives and penalties to influence consumption ).
يحتاج موردي / مجهزي خدمات تقنية المعلومات إلى معرفة تامة بالاحتياجات والطلبات الفعلية التي تفرضها عليها عوامل أنشطة الأعمال التجارية، وذلك بناءً على إدارة خطط سعتها الاستيعابية (Capacity Plan) وقدرتها على عمليات إنتاج ودعم الخدمات،والتي تمكنها بدورها من عمليات "جدولة التسليم (أو التوصيل) (Delivery Schedule)، حسب إدارتها لخطوط الإنتاج بالمؤسسة، ويتم الإشارة إليها بحزام الخدمة (Service Belt).
إن مفهوم أو مصطلح "حزام الخدمة" (Service Belt). عبارة عن قدرة الأعمال التجارية في المؤسسة، على استدامتها ونموها وتطويرها والاحتفاظ بها أو بقائها كمؤسسة ضمن تحديات نفس قطاع الأعمال أو في أسواق العمل المحيطة.
على ضوء ما سبق نجد أن إدارة الطلبات التقنية (Technical Demands Management) ، تعني قدرة المؤسسة على إدارة أنشطة العمليات الخاصة بالخدمات، ضمن تحديات أنماط و هيكلية أنشطة الأعمال التجارية (Patterns of Business Activity (PBA)) بالمؤسسة.
- القدرة على إنشاء وخلق النمط المناسب لكيفية إدارة وتنفيذ أنشطة الأعمال التجارية، ضمن الهياكل المعتمدة بالمؤسسة .
- تحديد وتصنيف الطلبات الجديدة حسب نوع ودليل الخدمات.
- تحليل ومراقبة أنشطة العمليات الخاصة بطلبات الخدمات التقنية،
- تعزيز باقة الخدمات وإدارة مستويات الخدمة.
- على أن تعتمد أنماط أنشطة الأعمال على وحدة من وحدات إدارة السعة الاستيعابية.
تلعب أنشطة الأعمال التجارية (Patterns of Business Activity (PBA)) وملفات تعريف المستخدم (User Profiles- (UP)) ، دوراً حيوياً في مرحلة تصميم سياسات واستراتيجيات الخدمة بالنسبة لموردي الخدمات التقنية أو بالأقسام والإدارات ذات العلاقة بالمؤسسات.
لهذا يشكلان معاً نهجاً لمنظومة إدارية تحقق بها المؤسسة ضمانات ذات مستويات عالية أثناء استخدام المنتجات المادية والاستفادة من خدمات الدعم التقني/الفني، وهو مفهوم - ضمان الخدمة : Service Warranty ، بالإضافة إلى تحسين مؤشرات أداء صالحة أو ملائمة للغرض - منافع الخدمة : Service Utility . مما يعززان معاً، تعريفاً وتحديداً لكيفية إدارة متطلبات الخدمة من قبل المستخدمين أو المستفيدين منها. ومدى ملاءمتها لأصول ومستويات الخدمة.
أنماط (هياكل) أنشطة الأعمال التجارية (Patterns of Business Activity (PBA)).
- علاقتها بالمستخدمين والموردين والشركاء وباقي أصحاب المصلحة المعنيين.
- حالات التغييرلتحسين فرص التحسين في الأعمال، وفي العمليات، وفي قدرات الموارد البشرية، والمنظومة الهيكلية للمؤسسة، والتطبيقات والبنية التحتية.
ملفات تعريف المستخدم (User Profiles- (UP)) ،
إدارة باقة الخدمات (Service Portfolio Management) .
تشير إلى إدارة مجموعة متكاملة من الخدمات لدى موفري / مجهزي الخدمات التقنية، وعرضها للاستخدام من قبل العملاء أو عرضها عبر جميع احتمالات ومساحات السوق. علماً أن مفهوم "مساحة السوق - Market Space" هو موضع مكاني وزماني لإدارة ومناقشة فرص التعاون والمبادلة والتنافس، يعقبه عمليات حراك تفاعلي في الأعمال التجارية والاستثمارية.. يحكمه امكانات وتحديات السوق (Market potential) ، من حيث العرض والطلب، لهذا فهو مكان إفتراضي ولكن أقرب للعالم الحقيقي الذي يجتمع فيه الموردين والعملاء لمناقشة المتطلبات من السلع والمنتجات والخدمات التي يحتاج إليها عملاء السوق وقيود تسليمها وتوصيلها لهم مقابل القدرات والموارد التي تتمتع بها المؤسسة الموردة لتلك السلع والخدمات.
عناصر ومكونات باقة الخدمات التقنية (The Service Portfolio component)
- تتكون باقة الخدمات التقنية ضمن دورة حياة الخدمة، من قناة توليد الخدمة (Service Pipeline)، ودليل الخدمات (Service catalogue) ، والخدمات منتهية الصلاحية أو خدمات في طور التقاعد النهائي (Retired Services). يوضح الشكل أدناه، كيف تؤثر هذه العناصر والمكونات تجاه الخدمات المقدمة من قبل موردي ومجهزي خدمات تقنية المعلومات.
- تتناسب مساحة الأشكال الدائرية في الشكل السابق، مع الموارد المستخدمة في الوقت الحالي، لمراحل دورة حياة الخدمة (ويتم التعامل معها من خلال باقة الخدمات والإدارة المالية).
العلاقة بين باقة الخدمات ودليل الخدمات
- باقة الخدمات Service Portfolio تكون معنية بإدارة متطلبات مجموعة من المستخدمين ضمن تحديات مساحة سوقية محددة.
- خطة تطوير الخدمات تكون مرتبطة بحاجة المؤسسة إلى مساهمة جهات تعهيد ثالثة تعمل بالشركة على تعزز القيمة في الخدمات والسلع المنتجة.
تضم أنشطة العمليات الخاصة بإنتاج ومعالجة وتجهيز باقة الخدمات في مجال التقانة المعلوماتية مجموعة عريضة من المفاهيم والمصطلحات عند تبني وتطبيق نظم الإدارة الرشيدة كمفاهيم أفضل الممارسات العامة. وذلك من منظورالرؤية التي توجه من خلالها سياسات واستراتيجيات منظومة إدارة الخدمات التقنية (ITSM) ، أي أن أنشطة العمليات الخاصة بدورة حياة الخدمة (Service Lifecycle) يتم تقسيمها ضمن نظام إدارة المعرفة تجاه الخدمات التقنية (Service Knowledge Management System) إلى
- قنوات إنتاج أو توليد الخدمة (Service Pipeline)
- دليل (كتالوج) الخدمة (Service catalogue)
- خدمات البرامج والتطبيقات منتهية العمر الافتراضي والصلاحيات (Retired Services)
إدارة أنشطة العمليات الخاصة بقائمة "دورة حياة باقة الخدمات" (Service Lifecycle) لقنوات إنتاج الخدمات (Service Pipeline) تكون في مرحلة إنتاج وتجهيز الخدمات لدى موفري خدمات تقنية المعلومات.
بينما تكون أنشطة العمليات الخاصة بدورة حياة باقة الخدمات (Service Lifecycle) ضمن دليل (كتالوج) الخدمة (Service catalogue) منظورة أو مشاهدة للعرض والتفاعل من قبل العملاء / فريق الدعم التقني، وهي عبارة عن مجموعة الخدمات التفاعلية أو الجاهزة للتطبيق أو التي تتطلب حراكاً تفاعلياً بين موفري خدمات تقنية المعلومات والمستفيدين أو المستخدمين النهائيين لتلك الخدمات.
علاقة "إدارة الطلبات التقنية" بالعوامل المؤثرة الأخرى.
على المستوى الاستراتيجي، يمكن حصرها وتجهيزها بناءً على تحليل أنشطة العمليات ومراجعة سجل البلاغات المستلمة من قبل المستخدمين والعملاء في فترة سابقة لصياغة الخطة الاستراتيجية، أو نتيجة لدراسات تحليلية وتوصيات سبق أن تقدم بها أصحاب المصلحة والمتعاملين أو المعنيين بأمر المؤسسة وعملائها. وذلك لأهمية تأثيرها في مواصفات المنتج أو خصائص الخدمة المقدمة. أو أهمية دورها تجاه تحقيق أهداف الخطة الاستراتيجية، أو نتيجة لتوقعات يمكن تحقيقها بالنظر إليها كقيمة مضافة في الأعمال المتعلقة بالمنتجات والخدمات.
أما على المستوى التكتيكي، فيمكن أن تشمل على توصيات واقتراحات تسويقية مؤقتة جديدة لقسم المبيعات متى ما علمت بها الإدارة، أو صياغتها نتيجة لدراسة متغيرات السوق وتحديات التنافس، وتحليلها بناءً على الميزة التنافسية أو العلامة التجارية المتميزة للمتنافسين أو حسب حاجة المستفيدين أنفسهم من تلك المنتجات والخدمات، بالإضافة إلى أن صياغة "إدارة الطلبات" قد تأتي نتيجة للعوامل المؤثرة الأخرى في المنتجات أو الخدمات نفسها؛ كالسعر (Price) والجودة (Quality) والكمية (Quantity) أو نتيجة لردود الفعل التي تجمعت من قبل العملاء عند إطلاق مشروع من المشاريع التقنية المستدامة أو المؤقتة.
نجد في الحالة الأخيرة أن إعادة النظر في صياغة بنود إدارة الطلبات مرهون بطلبات وتوقعات المستخدمين والعملاء، والتي تدل على احتياجات أكبر أو أكثر عن حدود تلك المنتجات والخدمات، وفي الاحتياجات الخاصة بخصائصها الفيزيائية أو التقنية، لهذا تأتي فكرة إعادة الخطة التكتيكية في شكل صياغة فقرات جديدة لإدارة الطلبات أو صياغة احتياجات تتطلب وضعها ضمن وسائل تسويقية مستحدثة آنياً، أو معالجتها بعد إجراء دراسة تحليلية سريعة على نتائج الموازنة في عمليات التفاوت التفاضلي والتأثيرات الخارجية مجتمعة. مثل استخدام فكرة المطالبات المالية المتغيرة في حالة توقع مبيعات أكثر فائدة عن طريق تشجيع العملاء على استخدام خدمات تقنية المعلومات في غير أوقات الذروة (Peak times) أو في أوقات تكون فيها الخدمة أقل انشغالاً وأقل تكلفة. أو مراعاة الظروف الاقتصادية، واهتمامات العملاء.
التحديات الخمسة الرئيسية التي تواجه وحدات العمل المعنية بإدارة الطلبات التقنية
من أكثر التحديات التي تواجه موفري أو مجهزي المنتجات والخدمات (التقنية) والموردين لها، أو المتعهدين بمناولتها، أثناء إدارتها لعمليات "إدارة الطلبات" سبيلاً إلى تحقيق عوامل القيمة المضافة في منتجاتهم وخدماتهم التقنية، اضطرارهم إلى إدارة أوامر الطلبات غير المحددة أو غير المجهزة بصورة سليمة، لذلك فهي تشكل أكثر الأمور إحراجاً لهم وذلك لعدة أسباب منها :-
3. الإدارة المالية (Financial Management).
4. إدارة علاقات العمل والعملاء (Business Relationship Management)
5. أنواع مزودي الخدمات والمتعهدين Types of service providers and contractors
رجاءً مراجعة الدرس الثالث
Electronics Eng. Khalid Moussa Idrees Sharief
👇
👇